公司利润与客户满意度
||2006-04-16
一场不宣而战的战争正猛烈地席卷着商业世界——这是一场企业与顾客之间的战争。
证据比比皆是。手机公司兜售错综复杂的计划，让顾客购买根本用不了的通话时间。航空公司经常改变票价，使得旅行者根本不清楚“真正”的价格是多少。银行每天都首先处理数额最大的支票，这样账户持有人可能会因资金不足而受到更多罚款。
欺瞒顾客现象应有尽有，小到细微但恼人的琐事（租车公司在你还车时收取高额费用，以便为油箱加满油），而大到可能危及生命的大事（制药公司在电视上鼓吹其药品的好处，对负面研究结果却闭口不谈）。
靠此欺瞒顾客行为所赚取的是不义之财，但许多公司却沉迷于此。目前，零售银行所报收益中有三分之一来自于小额零星收费。一家手机运营商计算，如果主动向顾客推荐最适合他们的计划，该公司的利润将减少40%。
一旦信誉受损，公司发展会受到扼杀。顾客满意即是忠诚，他们会回头购买更多的产品，并竭力向朋友和同事们推荐这家公司。顾客若感到不满，他们的忠诚度就低。他们会减少购买行为，并可能转向该公司的竞争对手，并告诫其他人对该公司敬而远之。顾客忠诚度低的公司，要耗费巨资“从前门”吸引新顾客，因为太多的老顾客“从后门”溜走了。
那么为什么战争仍在继续？企业按利润衡量成败，但会计师无法区分取之不义的、欺瞒顾客的、限制增长的利润和取之有道的、提高忠诚度、加速增长的利润。当员工们不择手段实现利润目标时，他们经常是在利用购买其产品的客户。
传统的顾客满意度调查未能阻止这场战争。问卷问题过多，因此回复者通常都是一些无聊、孤独、痛苦的人士。如果满意度调查的分数能影响增长和盈利的话，机构投资者可能会关注满意度数据。但其实不然。2003至2005年，贝恩公司(Bain & Company)对美国8000家共同基金进行了分析，结果显示，仅有6家将“顾客满意度”作为其投资组合的选股理由。
然而，对于那些希望结束这场对顾客战争的人而言，有一个好消息。包括通用电器 (GE)和美国运通(American Express)在内的一些知名大公司，正在采纳一种不同的量度客户满意度的方法——这是一种求实、严肃的测评方法，能将整个公司的注意力集中在争取顾客忠诚度上。
这种方法的关键就是向顾客提出一个简单问题：“您将我们推荐给朋友或同事的可能性有多大？”这种只含一个问题的调查可以得到70%甚至更高的回复率。这种调查方式可以经常进行，向首席执行官们和运营经理们提供细微、及时和精确的数据，而且还可对数据进行审核。通用电气及其它公司的关注重点是一项统计数据，即计算不满意顾客（在满分 10分中，打分为0至6分）与忠诚顾客（打分为9或10分）的百分比净值。这种净宣传分数(Net Promoter Score，NPS)提供了一个与净利润或净价值同样明确且具有可操作性的单一数据。
一些年来，企业连锁租车公司(Enterprise Rent-A-Car)一直在实施一个类似体系，效果颇为显著。在接到该公司简单调查的顾客中，逾 90%的人对调查作出回答。该公司每个分支机构的管理者每月编制损益表的同时，也统计一次调查得分。管理者及员工都十分清楚，他们需对这些分数负责，并需采取行动提高满意顾客的数量，减少顾客投诉的次数。该公司还实行对顾客友好的创新措施，例如上门接顾客，或为班车乘客提供冰镇瓶装水。其中许多创新举措是源于员工试图提高分数的努力。一般来说，与得分较低的分支机构相比，得分较高的分支机构增长速度更快，盈利也更大。
要想使分数产生作用，管理高层对待分数的态度必须与对待盈利一样认真。在企业连锁租车公司的分支机构，分数低于公司平均水平的员工将不得晋升。通用电气将管理人员的大部分奖金与是否实现NPS目标挂钩。英国天然气服务公司 (British Gas Services)也计划在英国采用同样的做法。
如果说一个测评机制可能结束一场战争，这似乎有些奇怪。但是，与顾客展开战争，既不是首席执行官们真正希望看到的，也不是他们担负得起的。当企业领导者能够让员工及他们自己对顾客服务负责时，有利可图的和平局面也就近在咫尺了。
弗雷德•赖希赫尔德是贝恩公司的荣誉董事及合伙人，是新书《终极问题：驱动良性利润和真正发展》 (The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth，哈佛商学院出版社)的作者。詹姆斯•艾伦是贝恩驻伦敦的合伙人兼贝恩的全球战略实践负责人。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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