可创造“奇迹”的呼叫中心排班管理

客户世界 | 2015年7月12日 | 2006年 | 评论已关闭 | 1570

客户世界|许乃威杨文祥|2006-04-11

2004年，当我们与国内呼叫中心专业网站开办第一个“外拨专栏”之时，曾有不少客户与我们探讨什么才是专业外拨。今天，随着呼叫中心主动服务业务需求的不断扩大，催收催缴、电话营销、客户挽留等相关业务正逐渐成为呼叫中心发展的热点。2006年，一个偶然的机会，当我们在与《客户世界》总策划赵溪先生谈起排班管理将成为我国呼叫中心行业下一个热点之时，他以对行业发展的敏锐洞察力，欣然邀约共同开设《客户世界》“呼叫中心排班管理”专栏。在以后的几期杂志中，我们将深入浅出地向广大读者介绍“排班管理”系统如何通过优化人力分配为呼叫中心运营带来神奇功效的。希望该专栏的开办能起到抛砖引玉的作用，与业内专家一起共同推进我国呼叫中心行业的发展。
——李农 Aspect中国区业务总监

几年前在台湾，一个管理顾问公司推出奇迹管理法，承接呼叫中心的管理顾问工作，打出的口号是“只要3个月时间，不需要扩充人力，不需要增加设备，不需要人员加班，保证可以提高服务水平5到10个百分点！”他们当时的管理方法横扫了台湾呼叫中心市场，引起了很大的关注。本系列的文章，就是要介绍当时那股现象。

整个奇迹管理法的中心思想，就是任何的管理手段，都必须有数据的支持才可以下决策。数据化管理的决心要下的全面，下的彻底。
奇迹管理法发现在呼叫中心最缺乏数据化管理的，就是上班人力的安排。

奇迹管理法要在3个月内创造奇迹，不增加任何人力、设备的情况下，可以提升5到10个百分点的服务水平（在一个大型呼叫中心，这样的提升可能代表40到50个人力的加入），最重要的手段就是改变上班班次的设计，而他们发现这方法屡试不爽，往往都可以有迅速的效果提升。

奇迹管理法的整个精神，就是把呼叫中心的管理重心，由人力和设备的投资，转为对人力安排的优化，也就是进行更好的排班，而这个更好的排班，必须有明确而详细的数据来支持这样的决策。

谈到呼叫中心要怎么进行更好的排班，不得不先岔开话题，说到一个有趣的现象，这就是：如何排班是很多人关注的话题，但却极少有文章或是相关讲座讨论这题目。

一个有效率的排班，对于呼叫中心的营运，有非常直接而重大的影响。很少有呼叫中心的系统或人力投资，可以有这么明确的回报（Return Of Investment）。

你买了CTI（计算机电话整合）的设备，或是多设计了几个IVR（语音自助服务）流程，都很难在投资回报成效上，直接用数字来表示这项投资的成果，但一个有效率的班表，却有这样的效果。

那为何关于排班的介绍文章这么少？其实仔细想想，这现象也不难了解。光是看看每个大型呼叫中心里面安排了几个排班师，或是看看有哪几个呼叫中心的排班师不是组长或班长兼任的，就可以了解目前国内对排班的忽视程度。国内目前呼叫中心的发展阶段，刚刚才走过基础建设期，大家的重点本来一直放在要买哪些交换机，是不是要买CTI，IVR的流程要怎么设计。普遍的观念是，要先把基础建设建好了，再来谈精致化管理，而排班是被认为在精致化管理这一环节的。

大家既然才刚刚走完这4个阶段：交换机─录音─CTI─IVR，自然没有太多国内现有的排班案例可以来进行讨论和分享，专家自然也不容易出现，在媒体上出现有关排班的文章自然就很少了。

台湾当时就是在整个大环境刚刚走完基础建设的阶段，大家发现继续对人力和设备的投资，却没有办法提升服务水平之后，奇迹管理法才趁势而起。

奇迹管理法，一般是由几个健康检查的项目开始，基本上分为下面几项：

1、检查每天电话量最高的时刻，是不是你人力同时也是最多的时候

这是大家最普遍的一个问题，往往现场座席代表最多人的时候，不是电话量最高的时候。
这就好比是大家排队在等路边的公车，早上8点上班的时间，公车来的很少，到了晚上10点，路边没什么人等车了，却来了一堆公车。这是一个极端的例子，但人力不按照电话量多寡来安排，这在国内的呼叫中心的人力安排，却是非常普遍的。

你可以算一下早上9点到10点在现场的人数，跟下午2点到3点的现场人数，国内呼叫中心一般都是早上人比较少，下午人比较多，有的呼叫中心甚至早上9点的人力，是下午3点人力的一半左右！

这是大家的一个普遍看法，就是早上电话量比较小，下午电话量比较多。但观察北京和上海几个大型银行的客户进线量，有时候早上电话量会比下午电话量高，甚至高不少。

相较于台湾和香港，大陆地区的早晨电话量起来的非常的突然。台湾一般早上9点电话量才到达高峰值的一半，但北京和上海却在8点半就到达一半的量，9点已经到高峰值的7成。

这样陡的曲线，对呼叫中心的人力安排压力很大。因为下午6点以后的电话量还是不少，但8点上班的同事，下午5点就要交班了，所以也不能把大部分的人都在早上8点叫来上班。但9点的电话量已经快要接近峰值，不把大量人员在8点半以前找来上班，就很难应付马上要来的电话高峰。

奇迹管理法有一个重要的论点，就是尽量把电话的最高峰从早上要移往下午。它的论点是最高峰越往下午移动，需要的人力越少（至于为何会有这样的效果，等到后面几期在说明）。为了要让最高峰往下午移动，管理者甚至会利用IVR自动语音宣告，请排队等待的客户下午再打电话过来，或者是让客服人员在早上把冗长的电话尽快结束，下午再回电给该客户。

你的人力安排，是不是有跟国内其它呼叫中心同样早上人力不足的问题，只要把你早上电话量最高的那个时间点找出来，下午电话量最高的时间点也找出来，然后这两个时间点的人力数字也列出来，早上的高峰电话量除以早上的人力，应该要接近于下午高峰电话量除以下午人力。

如果差距很大，那就代表你的人力安排要进一步做健康检查啦。

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2、奇迹管理法强调人力的安排，不应该同时有大规模的人员数目变动

一般呼叫中心的人力需求曲线，是所谓的Erlang曲线，那是一条有两个高峰的平滑曲线。如果现场人员有大规模的人数变动，就很难跟平滑的人力需求曲线做密切的吻合。

一个最好的例子，就是中午吃饭的那段时间。奇迹管理法压箱的法宝，就是改变每一批用餐时间的间隔，从半小时改为15分钟。也就是本来是11点半、12点、12点半、1点去吃饭，现在改成11点半、11点45分、12点、12点15分、12点半、12点45分、1点去吃饭。从我们过去这几年的经验来看，只要使出这压箱法宝，通常都可以马上提高几个百分点的服务水平。

为何只是把每一批用餐时间的间隔缩短，就可以奇迹式的达到这样的效果，主要就是因为把原本每30分钟离开的人员，在切成两批，不要一下子离开那么多人。奇迹管理法告诉我们，现场人员变动的数目越小，越不会影响服务水平。

3、检查每星期中周一到周日每天的人力安排，跟电话量的曲线是不是吻合

国内跟其它地区都在星期一电话量最多，有些呼叫中心在星期二的电话量也大，有些是星期五的电话量大。如果星期一的电话量最大，自然应该要在星期一安排最多的人力。用前面同样的检查原则，检查一下一周7天里面的人力安排，是不是有按照电话量多少来做。
看到的经验是，大家好像都知道这件事，但实际上都没有这样安排。

从一个数字可以很简单的作我检查：是不是星期一允许休假的人数，在整个星期里面是最少的？如果不是，你星期一的人力，自然就不会是最多的了，你也需要进一步的健康检查了。

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4、上班时间的安排是不是符合公平的原则

这是整个排班最让人尴尬的问题。笔者在国内刚开始给客户做培训，完全不了解状况，竟然在一场培训中，直接问底下的客服人员说，有谁觉得公司的排班是可以改进的。笔者这种喜欢在培训时跟学员互动的习惯，让当天的气氛尴尬到最高点。

因为一个年轻的女学员突然站起来，红着眼睛说，她的主管不喜欢她，让她连续上了半年的小夜班！全场马上就骚动起来，一场培训课程，变成了批斗大会，主管站起来辩解，其他学员站起来进行各种各样的投诉。有人抱怨自己在一般节日放假的天数太少，但其它人一听到那个天数，发觉自己还更少，又引起更多人的投诉。

一个有100个座席，160个客服专员的呼叫中心，真的很难安排到大家都觉得很公平公正。那次的教训，让笔者学到两点：1、不要在公开场合讨论上班公平性的话题；2、笔者马上建议那个客户要有一个正常的申诉管道，因为客服人员的上班时间一般都是掌握在少数的排班人员手中，很容易造成客服人员心理的不平衡，必须要有一个申诉的管道存在，才能在问题变大之前，实时处理。

一个有上百名客服专员的呼叫中心，的确很难有简单的方法来检查是不是排的公平公正，这也就是为何一般会买排班软件来帮助做这部分的工作。

最后这一期的奇迹管理法，还有一个重要论点，就是希望改变客户的耐心度。这是一个很有趣的话题，有一个著名的例子，两个一模一样大小的呼叫中心，每天有同样的呼入数量，有同样的座席代表，但两边客户的耐心度不一样。一边是用电话买大米，客户没有忠诚度，只要需要等待，很快就挂电话到另外一家去买，另一边是会员卡为主买水的，因为客户已经预先付款，所以忠诚度很高，一般都会耐心等待。

这两个呼入中心，哪一个服务水平比较高？哪一个放弃电话比较少？答案跟大家通常所想的都不一样，具体我们将在下一期文章中揭晓。

下面一期，我们会再继续讨论奇迹管理法的几个管理重点，主要还是围绕在优化排班这个概念上面。

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