客户服务代表职业发展阶段性特点及管理提升

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1516

客户世界|李红亮|2010-05-27

当代心理学研究以及管理实践证实员工的职业发展是动态的并呈现出一定的阶段性。对客户服务代表职业发展阶段进行细分研究，把握客户服务代表在不同时期具有的不同心理特征和行为表现，有针对性的采取人力资源管理措施，对于提高客服中心运营效率，降低员工流失率，提升员工满意度具有十分重要的意义。

一、客户服务代表职业发展阶段划分

美国心理学家D.萨帕提出了一种职业发展理论，将企业职工职业发展过程分为成长、探索、确立、维持、和衰退五个大的阶段。这一划分是对员工自出生至职业生涯结束这一宏观时间段进行的划分。由于我国呼叫中心产业属新兴产业，从业客户服务代表具有平均年龄低的群体性特征，依照萨帕的理论，呼叫中心客户服务代表普遍处于个人职业发展的探索及确立阶段。

在客户服务代表个人职业发展的探索阶段和确立阶段，根据客户服务代表在不同时期的心理特点及行为特点，我们还可以将其在呼叫中心的职业发展进一步细分。通过多年观察，笔者认为可以将其分为新鲜期、挫折期、成长期、倦怠期、成熟期五个时期。具体如下表：

客户服务代表自进入呼叫中心到逐步成长为一个熟悉业务、了解企业环境、建立稳定人际关系的成熟客户服务代表，一般都会经历新鲜期、挫折期、成长期、成熟期四个阶段。客户服务代表是否会经历倦怠期并逐步走向离职，根据个体情况不同，会存在较大差异。部分客户服务代表在经历挫折期之后直接进入倦怠期，也有部分客户服务代表是经历了较长时间的成熟期，逐步对工作失去兴趣而进入倦怠期。

二、客户服务代表职业发展各阶段的心理特征、行为表现以及管理策略

（一）、新鲜期

1、新鲜期客户服务代表的心理特征

新鲜期一般出现在客户服务代表入职后的前3个月。由于对工作环境、工作内容以及合作同事等信息不熟悉，客户服务代表往往比较兴奋和紧张。在这个阶段客户服务代表具有好奇心强、表现欲强、易于接受正面信息、追求同事和领导的认同和接纳的心理特征。在这个阶段客户服务代表比较关注工作内容、薪酬待遇、企业的作息制度、自己的同事和领导是谁等问题，他们往往喜欢将本公司与其他公司比较。

2、新鲜期客户服务代表的行为表现

客户服务代表在新鲜期的行为表现主要有：①、努力学习业务知识，积极向前辈请教；②、工作积极，态度认真，善于思考、乐于创新；③、积极参加团队活动；④、努力获得同事和领导认同；⑸对工作目标以及如何达到目标认识较少；⑹犯错误的几率较高。

3、针对新鲜期客户服务代表的管理策略

新鲜期是客户服务代表适应公司工作的一个时期，同时也是公司筛选合格员工的一个过程。由于新鲜期的客户服务代表最容易接受新的事物，这段时期是对客户服务代表进行企业文化认同培训以及职业习惯培训的关键时期。另外在新鲜期也可以鉴别员工的基本价值观念是否与公司的企业文化相符合，对于基本价值观与企业存在较大冲突的员工可以在入职初期就予以淘汰以降低其他环节的成本减少企业人力资源投入成本。

新鲜期也是奠定团队管理基础的一个重要时期，因为这一时期客户服务代表对“接受谁的领导”较为敏感，通俗的讲这是一个决定“听谁的话”的基础阶段。这个阶段是领导者树立管理权威的一个较为关键的时期。管理者特别是客户服务代表的直接管理者应抓住这一关键时期，树立管理威信，为客户服务代表管理奠定基础。

新鲜期客户服务代表由于对业务知识、企业文化等不了解，犯错误再所难免，因此对于这一阶段的客户服务代表应采取以鼓励为主的管理策略，帮助客户服务代表握业务知识，适应企业文化，树立职业信心。

（二）、挫折期

1、挫折期客户服务代表的心理特征

挫折期一般出现在客户服务代表入职后的4-6个月，这一阶段的客户服务代表具以下心理特征：①、工作斗志减弱；②、彷徨感增强；③、面对困难感到很无助；④、情绪波动较大。这一时期客户服务代表关注的焦点是如何摆脱挫折感以及自己的职业选择是否正确。

2、挫折期客户服务代表的行为表现

挫折期客户服务代表具有以下行为表现：①、工作不断碰壁；②、质疑自己的选择；③、产生放弃工作的想法，离职率相对较高。

3、针对挫折期客户服务代表的管理策略

挫折期对客服服务代表是一个痛苦的时期，客户服务代表处在矛盾与挣扎之中。这种状况一般是因为工作紧张、期望与现实有差距以及个人能力有限或不适应新环境而造成的。

这一时期是对员工进行挫折教育的最佳时机，可以结合座席遇到的实际情况开展针对性辅导，实施“员工帮助计划”（EAP）。采用导师一对一辅导、召开成长经验分享会等形式引导员工从挫折中发现机会，寻找方法，逐步走出困境。

挫折期员工的主动流失率较新鲜期要高，因此有必要在这一阶段实施员工挽留计划，采取离职干预措施，减低员工主动离职率。最后对于无法度过挫折期且不适应客户服务代表工作的人员公司可以选择主动淘汰。这种做法无论是对公司还是对客户服务代表都是有益的。

（三）、成长期

1、成长期客户服务代表的心理特征

成长期一般出现在客户服务代表入职后的7-18个月，在此期间客户服务代表对业务知识、工作环境、人际关系已经基本适应，他们对自己能力更加自信，工作热情也比较高，在这一阶段客户服务代表关注的焦点是提升工作能力。他们具有追求“脱颖而出”的倾向，同时努力建立“业绩”赢得同事的尊重和领导的重视。

2、成长期客户服务代表的行为表现

客户服务代表在这一阶段的行为表现主要是：①、业务能力逐步提升；②、对工作内容和目标有充分的了解；③、对权威和制度的重视程度有所下降。

3、针对成长期客户服务代表的管理策略

对于成长期的客户服务代表应从以下几个方面加强管理：①、协助员工合理进行工作设计，避免好高骛远；②、协助员工做好职业发展规划，使员工清楚职业发展路径；③、进行深度培训，促进客户服务代表持续发展，同时注重提升客户服务代表独立处理问题的决策能力和灵活处理业务能力。

（四）、倦怠期

1、倦怠期客户服务代表的心理特征

倦怠期在客户服务代表的职业生涯中出现的时间不固定。衰退期客户服务代表具有对未来发展丧失信心，存在长期的职业厌倦等心理特征，这一时期客户服务代表关注的焦点是关注待遇，具体如下：①、十分关注公司的待遇和政策公平与否？②、出现“怀才不遇”的情绪，不想继续在客户服务代表岗位上工作。

2、倦怠期客户服务代表的行为表现

倦怠期的客户服务代表主要有以下行为表现：①、工作积极性大幅下降；②、工作业绩下降或停滞不前；③、对企业管理制度的不满情绪增加。

3、针对倦怠期客户服务代表的管理策略

由于呼叫行业工作的特殊性，客户服务代表普遍具有持续工作时间长、工作强度大，工作内容单调，工作创新程度低，工作情绪受客户影响大等特点。客户服务代表出现职业倦怠的几率较其他行业要高。因此，呼叫中心应做好员工心理辅导与压力缓解工作，降低员工出现职业倦怠的几率。对于已经进入职业倦怠期的员工，可进行适当的培训，帮助其摆脱倦怠。但是由于处在倦怠期的客户服务代表是在对公司业务、制度、企业文化氛围比较了解的基础上出现的倦怠倾向，对于这部分客户服务代表对其进行培训和改造的难度较大，培训的成效也相对较低，同时倦怠期客户服务代表负面情绪会对团队产生不利影响，因此对于倦怠期客户服务代表应进行适当培训，如培训后客户服务代表仍无法走出倦怠期，企业可考虑淘汰此类员工。

（五）、成熟期

1、成熟期客户服务代表的心理特征

成熟期一般出现在客户服务代表入职18个月以后，成熟期的客户服务代表完全能够在职责范围内独立处理问题，对新问题会主动寻求解决办法。这一时期客户服务代表具有业务处理上的自信心，但是工作进取心有所减弱，有的甚至出现轻度的职业麻木。成熟期客户服务代表的关注焦点是协调工作与生活，同时也较为关注未来的职业发展。

2、成熟期客户服务代表的行为表现

成熟期客户服务代表主要有以下行为表现：①、业务水平与绩效表现较为稳定；②、懂得综合利用业务知识和人际关系解决问题；③、主动离职率比较低。

3、针对成熟期客户服务代表的管理策略

由于成熟期客户服务代表生产力水平较高，是客服中心中坚力量因。此对这部分客户服务代表的管理至关重要。结合成熟期客户服务代表的上述特点，对于成熟期客户服务代表的管理主要应从以下几个方面入手：①、加强内涵教育以及激情教育；②、根据员工的具体情况进行换岗或晋升；③、综合运用薪酬策略，帮助员工平衡工作和生活；④、加强职业规划以及价值观培训，帮助员工树立对客服事业的长远信心。

综上所述，在理解客户服务代表所处的宏观职业发展阶段的基础上，对其职业生涯的探索阶段及建立阶段进行进一步细分，把握客户服务代表在不同时期具有的心理特征和行为特点。有针对性地采取人力资源管理策略，对于降低企业成本，提升人力资源管理效率具有十分重要的意义。

本文刊登于《客户世界》2010年05月刊，作者单位为中国建设银行电话银行成都中心。

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