谁动了我的ROI——CRM投资回报分析

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1225

||2006-01-23

　　尽管投资回报中存在着很多无法量化的因素，但投资回报是一个很现实的问题，在CRM趋于理性时，投资回报(ROI)已经成为人们不得不考虑的关键因素。在国外有很多评论文章，已经开始重视CRM的投资回报(ROI)问题。不过我们必须要明白，CRM投资不同于其他类型的投资，很难准确计算出CRM的ROI或者描绘出CRM项目实施后的具体收益的数据。

　　客户关系管理中的投资回报分析是十分复杂的，存在定性和定量、长期和短期、有形有无形的问题。因此本文只是简单的分析CRM的ROI问题，旨在抛砖引玉，引发大家对CRM投资回报问题的重视。

　　一、Gartner对ROI的描述

　　让我们来先来看看CRM的“发明者”Gartner是如何对对ROI进行描述的。Gartner认为测量CRM的投资收益率仍然是一个难题，结果出现了这样那样的问题，例如：-由于项目经理忽略了人员和流程问题，只考虑单独的技术实施问题，因此70% 的CRM创新不得不重新评估。

　　-只有25%的企业定义并评估CRM创新的收益。
　　-只有35%的企业定义CRM创新的总成本。
　　-45%的企业只希望通过技术来进行CRM创新，它们没有能够获得可测量的ROI。

　　对于ROI分析中的收益或回报问题，Gartner认为一个CRM项目可能会带来如下五种收益的机会：

　　-满足法定需求。
　　-收入增长。
　　-成本降低。
　　-风险管理。
　　-“先入为主”优势。

　　二、谁动了我的ROI

　　在业务改进和技术革新完成之后，组织应当定期评估这些变革所带来的效应。企业在花费巨资实施CRM系统之后，许多人经常提出这样的问题：“谁动了我的ROI？”现实的情况是对CRM ROI的研究甚少，一个企业如果投入一、二百万巨资来实施CRM系统，企业必须来预测分析自己的投资受益有多少？

　　在实施CRM之前，企业对CRM投资回报的期望值往往很高，出现很多对CRM回报的定性描绘，例如：收入增长、成本减少、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性。看似有点无穷无尽，但是一年过去了，企业在CRM项目上花费了很多资金，留给企业的只是一种迷茫，一种对投入/产出比的迷茫。企业所期望的“ROI”在哪里呢？也许它已经销声匿迹了。也许能够出现的情况是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的时间也缩短了，处理的呼叫量也加大了，……然而，这些降低成本的措施很少能够导致真正的实质性改进。企业是期望收入的增长，还是停留在这基本的性能改进？
　　面对这个棘手的问题，企业都在寻求积极有效的克服办法。在此，我们借助国外的一种成功的预防办法：

　　首先，在购买CRM软件之前，各个公司必须对自己的业务进行综合分析，对自身接受这一系统的能力进行估价。这种前期分析将减少购买计划被取消的可能性，并且有助于公司选择合适的软件和系统。

　　其次，企业应该确定业务运营需要的总体投资成本。这包括销售、市场、客户服务和支持所需要的成本，并且企业还需要明确一个基准，不断按照这个基准进行衡量，以确保业务运营能够按照预想状况进行。全部投资应该考虑到的不仅仅是技术投资(如硬件和软件)，还有人员和流程本身的投资，人员投资包括对公司内部人员进行教育和技术培训所需要的费用；流程本身所需要的投资也必须包括在拥有所有权的全部投资之中，例如改变管理和知识流程所需要的资金。

　　最后，对计划的投资回报进行预测计算。要想预测投资回报，必须对客户关系管理的每一个主要方面单独进行预测，然后将预测结果进行综合。按照成功经验，此步骤最好在公司财务部门的协助下进行，并且要考虑到每一个销售商的不同产品，因为这些销售商在销售产品的时候并不经常是以你所在的公司的特定投资和收益为依据的。除此之外，他们提供的产品介绍可能会太过空泛。例如，Gartner曾经观察过的许多投资回报模型都没有涉及适用于某一特定公司的、考虑到人员和流程本身所需要的全部成本；对收益的预测也仅仅是广泛的建立在平均值的基础之上，并不一定对每一个公司都适用。

　　很多关于投资回报和收益的预测都没有在客户关系管理计划中得以实现。获得一个可测量的投资回报是非常重要的，公司将通过它们自己的CRM计划来提高获得可测量投资回报的能力，以保证在经济不景气时代的持续发展。

　　三、CRM的ROI量化分析

　　(一)定义

　　ROI是一个比较简单的概念，它指企业所投入资金的回报程度。IDC称ROI是不同规模投资的净收益(包括降低的成本和增加的收益)。ROI的结果通常用百分比来表示。

　　ROI往往具有时效性——回报通常是基于某些特定年份。你在ROI报告中看到的统计表之一是有关资金回收期，即投入的资金得到全部回报所需的时间。一幅图表通常描绘在总投资期内的投资回报的状况。

　　IRR(内部收益率)是一种用来表示年度企业综合收益率的指标。一些公司根据IRR来描绘ROI，另一些则在整个研究期内都使用ROI，通常在3到5年的范围内。尽管都是用来描绘收益，但IRR往往较低，因为它描述的是年度比率，而不是多年比率。因此，当比较不同产品的图形时，你务必要看清楚分析师使用的是ROI还是IRR。

　　(二)量化ROI的简化公式

　　一个标准的、简化的ROI方程为：收益/投资×100%。如果你在中国工商银行储蓄了1000元，一年后你的利息收入为40元，那么你在一年的期限里，存款的投资的回报率就为40/1000=4%。在CRM投资中，收益主要表现在成本降低和收入增长两方面，因此可以将公式变为：ROI=(成本降低+收入增长)/总成本。

　　形式上，这个公式应用于计算CRM的ROI尤为简单，只需知道：(1)你在CRM的投资为多少？(总成本)(2)你从投资获得了多少收益(成本降低+收入增长)？(3)你所测量的时间跨度为多少？，其中(3)根据企业各自的需求来确定，比较简单。而(1)和(2)计算起来相对比较复杂。

　　但是在今天愈加复杂的企业环境下，实际的ROI要比这个公式复杂得多。我们需要综合考虑长期因素(客户忠诚和品牌形象等)与短期因素(成本和收入等)、需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。因此，综合评价ROI也是一个挑战。
　　(三)ROI的简单测量

　　(1)你在CRM的投资为多少(总成本)？

　　CRM可以看成：使用IT来管理公司的客户组合，以产生最佳的客户组合并获取长期价值。这种看待CRM的方式更加容易确认投资。采用CRM经营业务的公司很可能在许多领域都需要花费成本，包括成本和管理费用。主要可以分为三类：①IT成本；②人力成本；③流程成本。

　　①IT成本

　　IT成本包括在IT基础设施、数据库开发和软件方面的投资。一般情况下，该成本占到总成本的1/5—1/3。而在中国要远远高于这个比例。对于IT基础设施的成本，要根据不同企业所要实现的CRM不同功能，以及e化程度来确定。这种成本变数不大，相对比较确定。而软件投资中，对于大型的CRM投资，往往需要考虑以下组分：

　　A、销售类
　　销售自动化：接触管理、客户档案管理、定单处理
　　销售管理自动化：管线分析、区域配置、销售报告
　　B、服务类
　　呼叫中心自动化：自动拨号、AVR、CTI
　　客户服务自动化：事件分析、问题解决、担保管理、客户投诉解决
　　C、营销类
　　营销自动化：竞争管理、机会管理、市场细分、线索管理
　　D、其他
　　运作管理：定制化、生产控制、质量保证
　　电子商务功能：外部网、EDI(电子数据交换)、电子采购

　　客户数据库是使用IT的CRM的核心。实施CRM的企业需要把多种渠道或部门的内部数据与外部相关数据进行整合，来建立一个数据库。而这对于许多公司而言是一个很大的挑战，尤其是那些刚兼并和合并的大型集团公司。

　　②人力成本

　　人力成本包括人员招聘、人员重新部署和人员培档姆延谩J凳〤RM的企业需要一些统计师和分析师，他们需要进行客户细分分析、客户终身价值评估、客户获取计划以及客户流失分析。同时，企业还需要招聘一些在直销、竞争管理和其他领域的CRM专家。另外，就是要对职员进行CRM技能培训。

　　③流程成本

　　流程成本也是很重要的。因为实施CRM的企业需要对现有的工作流进行再造。例如，营销部门为了适应客户价值的观念，需要对流程进行修改；销售流程和竞争管理流程同样需要重新建立，这显然需要花费时间和金钱。

　　(2)你从投资获得了多少收益(成本降低+收入增长)？

　　收益包括成本降低和收入增长两个方面，而成本降低比较容易测量，通过CRM实施前后的对比分析就可以简单确定因使用CRM系统所获得的成本降低。而收入增长的计算相对比较复杂，其中具有定量和定性的成分。我们把收益增长的计算进行简化，增长的收入和利润简化为三个来源：更好的客户管理、目标销售量和客户保留度。

　　因为客户利润贡献率是CRM创新产生收益的关键因素，因此我们以下简单从客户利润贡献率角度来测量投资收益。所有的企业在客户利润贡献率和整体价值方面具有很大的不同点，因此不同的企业会有不同的客户利润贡献率，会产生不同的收益，因此具有不同的回报。我们可以举一个有关客户利润贡献率的例子。公司甲每年有1亿美元的利润，并拥有100万名客户。该企业的运营嗟辈淮恚哪勘晔敲磕昕突吭黾?%(15%的客户增长率减去10%的客户流失率)。每个客户的平均利润为100美元。该公司最近还对100名客户详细的计算了客户的利润贡献率。它们把客户细分为10层利润贡献层级，最底层细分代表了10%的客户具有最差的利润贡献率。公司客户的平均利润贡献率为100美元，但是最高层客户的利润贡献率为1150美元，而最低则为-300美元。这种利润贡献率分类方法经常用于金融服务、电信和其他B2C企业。

　　众所周知，在讨论客户利润贡献率时存在一个80/20法则。事实上，在大多数行业中利润贡献率的分布更加糟糕，可能100%以上的利润产生在不到10%的客户群中。在John McKean进行的一项对35家公司(包括金融服务、电信和零售行业)研究中发现，具有利润价值的客户比率最高为25%，最低为2%，平均为15%。
　　四、你的CRM投资合理吗？

　　我们对CRM定量和定性的分析本身并不是目的，它只是建立一个确定投资回报的方法。我们的目的是通过分析目前的收益状况来确定你的投资是否合理。很资源约束型环境下，企业获取投资的高ROI对于企业走向成功是十分关键的。但是，企业如何来实现呢？

　　CRM从何处开始

　　上任何类型的CRM项目，你第一步需要做的是：花时间来评估你首先从哪儿开始CRM创新，也就是要找到CRM的“切入点”。为了完成这一步，你可以从企业的一个假想线索开始。看看谁来处理客户线索；看看营销和销售周期中每一步需要花费多长时间；看看你的成功转化率有多高；从而确定将一个潜在客户转为客户所要耗费的时间以及成功率。

　　为了确定与销售周期相关的数据点，也需要分析非销售相关的问题。这需要确定你的职员在非销售活动上所花费的时间。销售人员每周在写报告、处理文书工作、实施他们的营销规划、处理客户服务问题以及获得培训上所要花费的时间是多少？而且还要查看你的销售经理的所作所为。在开展预测、再结盟领域和跟踪销售人员活动上占据了销售经理多少时间？

　　在销售之外看看销售流程如何影响你的其他运作。要确定其他部门需要做什么来支持销售部门。每天库存管理、财务管理或研发中心的职员需要回答现场销售人员多少个电话？处理或调整定单需要花费多少时间？营销部门为现场办公室制作并发送支持材料需要花费多少资金？

　　这种分析有两个目的。第一：它将有助于你确定你现在最需要安装什么功能的软件。从而找到你的CRM“切入点”。第二：为你现有的运作设立一个详细的基线，这样你就能够跟踪在改善流程的过程中所获得的进步。

　　对比分析CRM前后业绩的变化

　　首先你要确定现有业绩标准。看看你的企业在实施CRM之前的12月的运作情况，运作业绩可以从以下因素来考虑：

　　-每一个客服代表所创造的收入
　　-客户获取率和流失率
　　-每一个客服代表所解决的电话数
　　-完成每一个销售环节所需要的平均时间
　　-实现一个机会需要打多少次电话
　　-每一个主要销售周期需要经过的渠道长度
　　-现有客户接触和重复业务定单的数量
　　-平均定单规模和定单频率
　　-平均定单的折扣比率
　　-每一个交易的边际贡献率

　　现在通过收集这些衡量标准的相关数据，在CRM系统投入运作后就可以进行对比，从而能够计算出实施CRM前后业绩的变化。

　　而这是你确定CRM项目的ROI的硬性指标。我们也可以更进一步的分析你的营销项目效率，你可以考虑以下因素：

　　-对不同类型潜在客户的获取比率的比较
　　-对不同类型潜在客户的利润贡献率的比较
　　-每一个销售周期中的销售人员的成功转化率
　　-对不同渠道定单的利润率的比较
　　-对不同产品的成功率和利润率的比较

　　你可能需要评估CRM项目在某些方面的实际作用，这些方面包括：营销的成本分布、销售费用、定单的处理和注销的开支、在历史帐户查询和信息修复上所花费的时间，以及公司全部差旅费和电话费等。当你逐步扩大实施CRM创新时，你应当看到所有这些领域所取得的改善程度

　　为未来的CRM投资确定方向

　　与你现有的基线进行对比，让你对自己的ROI有一个清晰的洞察力。而且也会为你的下一步提供一个有价值的方向。CRM最终应当能够帮助你改善营销流程和销售流程的每一个方面。如果当你在进行对比时发现某一特定领域的边际利润没有改善，这将是你作进一步调查的依据。

　　做这种深层次的营销流程和销售流程分析的作用将是实质性的。当你进入CRM创新新阶段时，你应当使用这个数据来帮助你确定下一步优先考虑的所需CRM功能。企业通过接收系统用户的建议、分析实施CRM所获得改进的状况、规划流程再造的步骤、理解你潜在的ROI是多少，来确保未来CRM投资可以用来解决你最具挑战性的问题。

　　ROI原本是一个有价值的会计学概念。历史上，会计曾用它来判定与建立工厂或购买铁路相关的成本是否合理。以上主要从企业的角度来分析了如何进行ROI分析，以及如何确定你的CRM投资是否合理。其实，不仅上CRM项目的企业需要进行ROI分析，而且CRM软件供应商或CRM咨询机构也需要对ROI有一个分析。而且软件供应商为了让企业信服它们的CRM，往往会过高的评估CRM项目的投资回报。因此我们要对自身的需求进行理性分析，要能辨别出供应商有关CRM投资回报的报告中究竟存在多少“水分”。

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