浅谈基于客户需求的体验创新

客户世界 | 2015年7月13日 | 2013年 | 评论已关闭 | 1766

客户世界|Lior Arussy|2013-11-25

在上期文章《浅谈客户体验创新的基础》中，作者已经阐述了作为体验创新基础的核心体验的相关内容，也点明企业进行体验创新所必须的基础，即满足客户理性需求以及感性需求。但企业究竟该如何考虑客户的需求，又应该以哪些方式来满足客户的需求？本期我们摘选书中案例来说明企业满足客户需求的关键点。

不管是对客户的情感进行管理，还是为客户提供超预期的服务，企业都需要首先设计好适合于客户的品牌价值主张。有一句谚语曾说，客户需要的不是钻头，他们需要的是四分之一英寸的洞。这句话很适合于点醒企业管理者，客户究竟基于什么样的目的来与企业接触，与企业进行交互？而企业提供的体验又能否达到客户的目的呢？如果企业只是为客户提供钻头，客户会满意吗？客户会不会还需要4米长的电源线，或者会不会需要合适的冲击钻……

究竟企业如何去考虑客户的需求，同时设计好自身的价值主张？在这里笔者想引用苹果iTunes和iPod如何打响品牌的案例。其实苹果并没有发明一种新的音乐播放器，当然也不是简单地发布了一个新的MP3产品，他们其实是解决了客户的一个需求，一个客户听音乐的需求。真正让苹果成功的是他们在项目开始前已经清晰地知道，人们究竟希望什么样的音乐体验。而苹果得出的结论就是，人们希望通过简单、方便、正规的渠道获取他们喜爱的音乐。

其实在当时，MP3播放器领域有很多的资深企业，不过他们主要把精力放在了如何搞好自家的MP3播放器，而网上的音乐下载资源以及相关的法律手续则就是其他人需要去操心的了。不过对于苹果，他们为客户提供的绝不仅仅一个钻头，他们希望满足客户的需求，让客户与企业在交互过程中体验到满意，而从满意的体验角度来讲，一个MP3播放器只是客户获取音乐的媒介，真正帮助客户听到音乐才是苹果的目的。

不过这种愿景对于当时的苹果绝非易事。作为一个电脑生产企业来讲，不管是在音乐圈还是下载领域，此时的苹果都不具备任何的经验和资本。不仅是苹果，任何一家企业都明白，进军一个新的领域，他们必须获取大量的人力，物力，财力，信息以及时间等，而且苹果的愿景不仅要求其作为首个从电脑领域进军音乐圈的企业，同时还要求苹果作为首个在音乐圈与正规音乐下载领域进行协作的企业。这一系列动作已经远远超出了苹果现在所处的位置，而苹果所需要面对的也将会是扑面而来的各种问题。

在03年，甲壳虫乐队签约的苹果公司就商标问题向苹果电脑公司提起诉讼。虽然最终法院宣判苹果电脑无罪，但我们仍然相信，当时苹果电脑公司的律师一定是一身的冷汗，因为只要iPod继续冒险进军这些领域的话，该类的诉讼肯定还将络绎不绝。不过面对种种压力，为了客户的体验，也为了企业的发展，苹果电脑公司仍然执着地走在这条路上。

当然面对今天上亿的音乐下载量，相信再也没有任何人会质疑当初苹果的选择。

在那个服务产品大幅度发展的年代里，苹果电脑算是抓住了机遇，成功地扩展了自身的体验范围。通过付出巨大的精力以及获取新资源的代价，苹果电脑公司终于从一家初步尝试通过客户体验销售产品的产品公司，成功转型为一家销售体验的产品公司。

在苹果通过关注iPod的周边为企业带来扩张和转型的案例中，相信大家已经初步明白了如何考虑客户需求的思路，不过这也就引出了一个更为根本的问题，企业究竟如何才能正确的定位客户的需求呢？

在iTunes和iPod的案例中涉及到企业进行体验创新的多个要素，正是这些要素为企业的新生奠定了基础，同时协助企业管理者理解了客户的需求。以下让我们逐一说明各个体验创新要素的内容：

改善。针对现有产品或服务功能的改善，将会让这些产品或服务更为完善，或更为个性化，从而提升给客户带来的体验感受。家乐氏的麦片就是一个典型案例，在2000年，家乐氏由于多种商业原因，致使企业的市场占比一度低于竞争对手通用磨坊。面对这种情况，家乐氏做出的选择是，如果我们不能在销售量上超过竞争对手，那就在包装容量上成为第一名。于是乎，家乐氏在每盒包装里都额外提供了50%的燕麦，而且是在不提高价位的基础上。经此改变，家乐氏重新夺回了燕麦销售量的第一名，不过这个改变却给企业带来了更多的问题，毕竟提高成本的销售方式带来的则是更微薄的净利润，其实家乐氏通过这种方式唯一告诉客户的只是：“你不想要我的产品，好吧，那我再给你50%的量吧。”但这一切根本于事无补。

为了改善局面，家乐氏从客户需求的角度，通过改善现有产品的体验成功扭转了这一局面。由于家乐氏在调查客户的过程中发现，客户大多习惯于在早餐中，将买到的麦片和水果混搭起来吃，于是家乐氏抓住机会，研发出了一系列诸如蓝莓口味的水果麦片，帮助客户解决了额外购买水果的麻烦，改善了现有产品的客户体验，在2002年一口气让净利润提升至52%。

延展。针对客户的需求，延展开发更多的产品和服务，增加能够给客户带来体验的功能，让企业提供的产品和服务更具价值。在苹果的案例里，iPod负责为客户提供直接的，实体的音乐体验，而iTunes则是增加了提供集中、广泛、正规的音乐下载渠道的体验。

革新。革新需要企业去挖掘产品或服务的一些非大众化、个性化的特殊使用价值，通过发现客户的这些意想不到的“边缘行为”，企业可以重新发现一个新的市场。在维珍移动打入美国电信市场的时候，维珍很清楚在这样一个成熟的环境中，有大量强劲的竞争对手，如果仅依靠自身的名气以及品牌知名度的话，根本无法在这里立足。于是维珍移动开始尝试根据客户的年龄和生活习惯对服务对象进行划分，最后维珍选择了没有结婚的15-25岁的年轻人群。在确定服务对象后，维珍开始设计手机以及服务界面，在页面设计中加入大量的现代化以及潮流性的元素以吸引这些年轻人。另外维珍所提供的上述内容均不向客户提出任何附加条款或合同声明，给客户带来一种自由的体验，让客户感受到独立。不过这还没有结束。

在维珍研究该类客户使用手机方式的过程中，他们注意到了许多有趣的现象。其中一个就是年轻人相亲时的一种特殊行为，这些年轻人在相亲前，一般会请自己的朋友在相亲的过程中给自己打电话。当朋友来电话时，如果相亲顺利的话，接电话的人就会和朋友简单聊两句，而如果相亲对象让人想逃跑的话，接电话的人就会回一句：“奶奶住院了？”然后走人。

维珍移动在发现这一边缘行为后决定将其功能化。他们在手机上提供了一个特殊按键，使用这类手机的客户如果感到相亲没有价值的话，他或她就可以悄悄按下这个键，之后电话就会响，客户就可以假装跟人聊天，然后很不幸的，奶奶又住进医院了。其它诸如此类的边缘行为还有很多，企业也可以去关注与客户接触过程中所产生的各种细节，相信在呼叫中心一定埋藏着大量的此类特殊请求。

协同。客户通过使用企业的产品或服务来协助完成其它产品或服务的体验。针对多类产品或服务的协同案例可以参考Chex麦片公司。在1950年，Chex麦片公司发现客户习惯于将椒盐卷饼、坚果以及麦片混合在一起作为零食，于是Chex就尝试跟其他企业联手，形成了一套完整的混合麦片的制作菜谱，并开发出了一个独立的麦片系列，现在在各种类型的派对上经常能够看到的那种脆皮夹心小吃就是源自这一模式。在今天，如果人们想要吃夹心饼干就不需要分别把心和饼干买好再放在一起吃，同样如果想喝鸡尾酒，也不需要专门去雇调酒师。

上述关键体验创新的要素可以帮助企业对客户的体验改善提供方向，进一步确保客户能够达成自己的目的。在下一次的文章中，作者将会继续说明客户具体的体验构成，并给出企业在这些体验点上需要注意的关键内容。

本文刊载于《客户世界》2013年11月刊；原文摘编自《客户体验策略》一书；译者侯天华单位为北京鹈鹕信息咨询有限公司。