全业务背景下电信运营商电子渠道运营策略研究
客户世界|马群旺|2013-05-02
摘要：
随着全业务运营的深入，运营商运营的业务种类也由传统的语音业务扩展为语音、数据、互联网应用等多业务种类，面对的客户也由原来单一的个人客户变为个人客户、家庭客户及集团客户等多个客户群，而以互联网技术和通信技术为基础的电子渠道凭借其低成本、方便快捷、随时随地的特点必将成为全业务运营时代的主流服务营销渠道，如何合理规划目前各电子渠道定位及发展，确定各电子渠道运营策略，为全业务运营提供有力支撑成为运营商全业务时代新型渠道建设的重点与难点。
全业务竞争给运营商的电子渠道服务营销带来了巨大的挑战，如何在全业务运营时代，提升电子渠道业务承载能力？如何将电子渠道打造成主流服务及产品销售渠道？如何探索出适合运营商自身特点的电子商务之路都是值得深入思考的问题。基于上述问题，本文首先全面分析了全业务运营对电子渠道运营提出的新挑战，在此基础上详细研究了全业务背景下的电子渠道运营策略。
一．全业务运营对运营商电子渠道运营提出的挑战
全业务时代更多的业务种类、更复杂的业务处理流程，要求电子渠道具有更强适应性的承载能力；此外，在产品及服务承载完成后，如何吸引客户使用电子渠道，培养客户的电子渠道偏好，将电子渠道打造成主流渠道，也是面临的挑战之一；最后，在移动互联网时代，利用电子商务模式向客户提供销售和服务是大势所趋，运营商怎样克服自身机制、团队、系统平台等方面的制约，探索出适合自身特点的电子商务运营模式，也是值得思考的问题。具体来说运营商面临的挑战主要有：
1．电子渠道结构发展不合理 全业务承载能力有待提升
目前，客户对运营商渠道（实体渠道、电子渠道及直销渠道）的认知和偏好仍主要集中在实体营业厅和10086热线等高成本渠道，对于低成本的网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅等渠道的认知度及使用频次均较低，而且高成本电子渠道承载的业务及服务占比较多集中在业务咨询、基础功能开关、投诉等低价值业务，增值业务销售、代客下单等高价值业务占比较低，不合理的电子渠道结构及业务占比给运营商低成本高效率运营提出了挑战。
此外，全业务时代移动运营商面向的客户已不仅仅是个人客户，还包括家庭客户、集团客户，传统的基于原有系统面向个人客户的业务承载模式已不能适应全业务时代各类客户的业务需求，调整原有系统模式，实现各类业务快速、灵活、同步地在各类电子渠道客户化承载，也是运营商面临的挑战。
2． 电子渠道营销能力有待提升，各精细化营销分析平台亟需打通
目前运营商开展营销活动仍主要以线下实体渠道为主要开展渠道，一方面需要在传统传播渠道（如报纸、广播、电视等）开展宣传，另一方面仍需支付社会渠道的佣金，造成营销成本无法降低。而运营商自有的电子渠道的营销能力目前还不足以支撑全部营销活动的开展，基于详细数据分析基础上的多种互联网营销模式还未广泛应用。
另一方面，各电子渠道运营监控系统、运营商已有的客户关系管理系统（CRM）、经营分析系统（BI）等精细化营销分析平台尚未实现数据共享，无法为电子渠道营销提供有力的数据支撑及运营依据，也限制了精细化营销工作的全面开展。
系统架构示意图
3． 适合运营商自身特点的电子商务运营模式亟需确立
全业务运营时代，运营商之前的话音业务、短信业务已呈现下滑或放缓之势，业务发展顶部压力已经显现。数据流量、增值业务等与电子渠道密切相关的产品必将成为新的收入增长点。同时移动互联网背景下，运营商也越来越受到行业内互联网公司、终端厂家等方面的威胁，如一些互联网公司推出的应用（微信、Skype等）已经对运营商话音及短信业务构成威胁，并且已经开始联合终端厂家推出自己的终端手机（小米手机、阿里云手机）；而一些终端厂家也开始建立自己的平台及应用商店，业务范围已经和运营商有较多交叉。
面对上述形势的变化，运营商如何结合自身特点确立一套适合自己的电子商务模式，在移动互联网时代，实现自身智能管道、新型渠道的转型也是面临的挑战之一。
二．全业务背景下的电子渠道运营策略
在充分分析面临的挑战后，我们可以看出，运营商必须重点在提升业务承载及渠道间协同能力方面、打通多个营销分析平台提升电子渠道营销推广等专业化运营能力方面，及结合自身特点确定电子商务运营模式实现新型渠道转型等三方面着手确定自己的电子渠道运营策略，具体阐述如下：
1．提升电子渠道全业务承载能力，协同开展多渠道运营工作，将电子渠道打造成主流服务渠道
（1）优化系统支撑能力，实现全业务电子渠道同步承载
身处互联网时代，运营商的电子渠道必须符合互联网时代快速及时、敏捷开发等特点，这也对运营商BOSS系统、CRM系统及各渠道支撑系统的支撑能力提出了新的挑战，各系统必须实现资费套餐、营销案及其他业务在电子渠道侧的同步承载，方可保证电子渠道的同步开展相关服务。
同时，随着全业务运营的来临，各系统还应根据家庭产品、集团产品的特征，同步提供完善的支撑能力，以保证各类客户均可使用电子渠道享受到所需要的各种服务，提升对全业务的支撑能力。
增强CRM系统产品管理功能
（2）协同开展实体渠道、人工热线的分流引导工作，实现客户向低成本渠道的转移
对于实体渠道这类高成本渠道，目前承担了许多低价值业务及服务功能，如服务密码重置等基础功能开关类业务、营销活动奖品领取等后续线下服务，而没有承担新业务、终端体验及销售等高价值业务销售职能；热线人工则承担了业务咨询、客户投诉等职能，新业务交叉营销及代客下单等职能还没充分发挥。同时，实体渠道与人工热线作为与客户接触最直接的渠道也是开展电子渠道分流工作的主阵地，运营商应从系统及机制两方面开展相关分流引导工作。
运营商有着短信业务这一先天性优势，可以通过客户办理业务后下发的提醒短信进行电子渠道分流引导，同时对于拨打热线的客户也可以同步下发相关短信引导至电子渠道，这一点的效果在各大银行推广网上银行及手机银行方面得到了印证；此外，目前营业人员及热线人员使用的界面和客户的界面还不一致，也不利于引导客户使用电子渠道。在机制方面，应建立鼓励引导电子渠道的奖励机制，将计件薪酬、店员积分与电子渠道引导合理结合，从机制方面打下分流引导的基础，同时还应统一服务引导规范，保证服务人员服务的一致性。
（3）丰富邮件、IM等多电子渠道，为客户提供多种形式电子渠道服务
随着互联网应用的迅速普及，使用电子邮件、IM即时通讯工具的客户也越来越多，运营商应顺应形势变化，同步开展电子邮件、即时通讯等新型电子渠道的建设，如为用户提供邮件订阅及相关查询业务邮件推送功能，合理设置邮件模版，根据用户需求开展电子渠道业务推广；在飞信等即时通讯客户端设立飞信客服，飞信营业厅，为客户提供多种形式电子渠道服务。
2．以刚性需求业务为突破，以多维度细化数据分析为支撑开展专业化运营，全面开展电子渠道推广及业务营销，向主流营销渠道转型
（1）在电子渠道推广初期，以交费、话费查询、资费套餐及营销案办理等刚性需求业务为突破，引导用户使用电子渠道
从运营商经营分析系统数据中可以发现，目前办理量较大的业务主要有交费、话费查询、资费套餐及营销案办理、新业务订购等，而这些也是客户的刚性需求业务，在电子渠道推广初期，应该重点优化及推广这类业务，必要时可以针对性开展一些营销活动，吸引客户尝试使用，让用户通过这些业务体验到电子渠道的方便快捷性，进而初步培养客户使用电子渠道的习惯，初步实现“渠道-产品-客户（CPC:Chanel-Product-Customer）”的适配。
CPC适配示意图
（2）打通多个数据分析平台，实现多维度数据支撑，开展电子渠道精细化营销工作
在现有各电子渠道运营监控系统（网站用户行为分析系统、短信营业厅监控系统等）、运营商客户关系管理系统（CRM）、经营分析系统（BI）之间建立统一数据共享机制，建立电子渠道侧各类主题分析模型，融合用户渠道行为数据、消费行为数据及客户基本属性等多维度数据进行深入分析，以支撑“渠道触点-产品-客户（PPC:Point-Product-Customer）”的适配性分析，为开展多种电子渠道精细化运营及营销推广打下基础。 在满足客户直接业务需求的同时，通过后台精准分析客户渠道偏好和消费行为的同时，在渠道触点和业务触点处开展交叉营销，在满足客户需求的同时，向其推荐相关的产品。
（3）尽快完成支撑营销的各个系统环节的改造，融合多种互联网营销模式 提升客户电子渠道活跃度
运营商和成熟的互联网电子商务公司相比，运营商的业务有其自身的特点，在支付功能、物流功能建设方面运营商都起步较晚，亟需完成自身系统按照电子渠道模式对支付、业务处理、物流等环节的相关改造，提升全业务承载能力；在此基础上，才能将互联网相关营销模式与自身业务合理融合，开展相关营销，如营销活动的精准营销、资费套餐的交叉营销、新业务的推荐营销及触点营销，并以此提升客户电子渠道的活跃度，实现“营销-产品-客户（MPC:Marketing-Product-Customer）”的适配。
可供选择的营销模式
3．以支撑新增长点业务为重点，建立“统一管理 两级运营”的架构，探索适合运营商自身的电子商务模式
（1）兼顾主流服务渠道定位的同时，重点支撑新增长点业务，向新型营销渠道转型
在重点提供电子渠道服务功能的同时，应重点支撑公司新增长点业务，如和流量经营相关的数据业务、应用下载及家庭产品、集团产品等，开展针对性营销宣传，充分利用已有的多种互联网营销模式，提升新增长点类业务在电子渠道侧的办理量，同时在系统支撑能力提升后，全面开展终端销售、卡号销售及周边相关产品等电子商务类销售，为客户提供一站式服务，向新型营销渠道转型。
（2）确定“统一管理 两级运营”的集中化管理架构，以统一管理促规范、高效运营，以规范、高效运营促成本节约
协同资费套餐等产品统一化的进度，同步完成“统一管理、两级运营”的集中化管理架构构建，针对不同电子渠道特点制定各渠道“两级运营”规范，明确各方职责及协同运营机制，以扁平化的组织开展电子渠道运营，提高效率；对于门户网站、短信营业厅、掌上营业厅及自助终端等电子渠道必须制定标准化的规范以明确集团、省两级各自负责的部分，对于全网统一的资费套餐、数据业务等，必须制定统一的流程标准，统一运营以减少重复开发工作，保证客户体验一致性，以规范、高效运营促成本节约。
（3）针对不同业务探索不同模式，多模式协同实现电子商务转型
针对运营商不同业务，探索不同电子商务实现模式，如针对终端销售既可以采取B2C的模式，即由运营商扮演商家的角色直接面对客户，也可以采用B2B2C，由运营商搭建平台作为终端厂家和消费者沟通的渠道；对于号卡销售即可以采取B2C的模式，由运营商直接服务客户，也可以采用类似团购网站的 O2O模式，由客户线上预约，前往线下营业厅办理,充分发挥运营商实体营业厅分布广泛的优势；而对于资费套餐，则应在系统支撑后采用 C2B模式，由用户根据自身需要自由定制适合自身的套餐。总之，正如电子商务模式不断变化一样，运营商电子商务模式也不会一直保持不变，多模式协同为客户提供多种选择是实现电子商务转型的必经之路。
资费套餐选购示意图（C2B）
结束语
移动互联网时代已经来临，协同全业务运营的大背景，确定适合自身特点的电子渠道运营策略必将使运营商在面对多方面挑战及威胁时，抢占市场先机，结合自身客户规模等优势，实现新型渠道的转型为自身创造新的收益增长点并建立自己的渠道优势。
本文刊载于《客户世界》2013年3月刊；作者单位为中国移动通信集团黑龙江有限公司客户服务中心电子渠道运营室。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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