体系高于一切

客户世界 | 2015年7月13日 | 2013年 | 评论已关闭 | 1500

客户世界|田同生|2013-05-02

年末岁初，各个公司都在盘点总结过去一年的成绩和收获。对于金融街控股来说，最为称道的就是2012年的客户满意度提升了四个百分点，这个数据来自盖洛普公司的调查，相当具有权威性。我们知道决定客户满意度的因素很多，既有产品和服务因素，也有价格因素，当然还包括环境因素和个人因素。房地产产品与消费类产品、电信类产品的不同之处并不仅仅是它的物理形态以及社区功能，而是它的投资属性。无论你的产品有多好、服务有多棒，一旦价格持续走低，也就是说投资价值锐减，让客户还说对你满意，无异于火中取栗。2012年就是房地产投资价值锐减的一年，金融街控股能够取得客户满意度提升四个百分点的成绩，也算得上骄人的业绩了。

深究一下你会发现，藏在“骄人业绩”背后的是金融街的客户关系体系。

“体系高于一切”的观点来自马修•梅《优雅地解决——丰田革新之道》。世界著名的丰田企业的成功就取决于其体系，体系可以赋予个人以目标、方向和归属感，它能够创造一种自我生成的动力。

我们所倡导的客户关系体系可以包含三个层面：1、理念层面；2、组织层面；3、工具层面。

客户意识就是一个企业对待客户的理念，然而不同的企业其客户意识有着天壤之别。无论是给企业做培训还是做咨询，我常常会听到这样一句话：“我们不缺客户意识。”其实客户意识根本就不是他们想象的那么简单，如果用客户意识这个指标衡量企业状况的话，几乎很多企业都是“亚健康”。首先，每个人的客户意识都不是从娘胎里带出来的，都是通过后天的教育和经验而获得的。其次，每个人的客户意识都是不同的，北欧商学院院长柏唯良教授说：“常识其实是最不平常的见识，每个人的常识都不一样。”再次，客户意识还是一个持续建立的理念，多少有点儿像在健身房的器械上健身，你一天练自己知道，三天不练别人知道，一周不练全世界人民都知道，正所谓，用进废退。

翻开2011年对金融街控股的诊断，我们可以看到金融街公司普遍缺乏客户意识的知识管理，客户意识方面的知识多为片面的、零散的，常识变成知识还需要系统；客户意识的描述还停留在口语阶段，没有能够将它转化为文字化、图片化、图像化的产品或者服务语言。更何况房地产是一种整合资源进行开发的模式，如何让客户意识能够为外部合作伙伴所接受，使客户意识体现在产品和服务端，是客户意识理念进行深化的必由之路。

金融街理应逐步梳理和建立适合企业发展战略的客户意识，将客户意识融入了公司的企业文化。

企业本身就是一个组织，客户关系无疑是企业生存和发展至关重要的职能，这个职能既不能悬浮着空气中，也不能停留在纸面上，它必须由一个强有力的职能部门担当；不然的话，再好的客户意识也是不能落地实施的。

经过十多年的实践，我提炼出房地产客户关系的九大职能：1、交房验收服务；2、受理客户投诉（受理、分派、回访）；3、维修保修服务（专有资金）（第三方维保）；4、物业服务监管（选择、招标、过程管理）；5、客户关怀服务（通过客户关怀活动推动关系营销）（客户会归营销中心）；6、持续改善（产品线缺陷反馈、产品线改进、生命周期客户价值提升）；7、权证办理服务；8、业主委员会成立以及运作的协调；9、客户满意度结果的分析与提升。

这些年来我接触过很多企业，在理念层面信心百倍，但是到了组织层面就优柔寡断，把客户关系作为某个部门或者某个岗位的一种兼职。由于是兼职，就不是他的主业，他投入的精力和花费的心血就不会多；由于是兼职，做好了是我的功劳，做不好我也有苦劳，最终没有人对这项职能负责。2011年夏天，我遇到天津万科客户关系中心的一位员工，我问谁负责她们部门的工作，她说是由人力资源部经理兼职。我说，这么重要的工作，兼职不妥吧。不幸的是，当初的一句戏言后来成真了。一年之后万科天津公司开始任命专职人员负责客户关系中心的工作，之后才有了积极的改进。

客户关系作为一项管理职能落地，除了组织之外还必须借助于工具。千万不要一听到工具就把它想象成改锥、扳手或者锤子那么简单，我这里所说的工具包含管理工具和信息化工具两大类。

客户满意度调查本身就是一种管理工具，行业标杆企业万科从2003年就开始聘请第三方调研公司盖洛普做客户满意度调研。客户满意度贯穿房地产开发的全部过程，要对客户满意度结果进行管理，就要寻找并提炼出各个业务端口能够提升客户满意度质量之所在，然后对其进行经常性的测评并将测评的结果（根据业务端口所占的权重）与各个业务端口的绩效考核进行挂钩，通过绩效考核的方式将客户满意度体系融入各个业务端口的日常工作之中，从而最终实现企业整体客户满意度结果的大幅度提升。目前房地产行业内已经形成了具有共识的客户满意度调研体系，内容包括：1、销售服务；2、交房服务；3、小区环境；4、房屋设计；5、房屋质量；6、维修保修服务；7、物业服务；8、投诉处理。

从客户视角来看，客户与房地产企业打交道的过程可以细分为这样几个阶段：1、看房阶段；2、签约阶段；3、等待阶段；4、收房阶段；5、入住阶段。我们根据客户这五个阶段的需求提出360度触点管理：1、关系营销；2、诚信合约；3、开放工地；4、安心交房；5、持续改善；6、关爱一生。我们又把这六个环节深化为30个标准动作，例如关系营销这个环节的标准动作包括绿色建筑展示、客户敏感点展示、销售现场环境展示、金牌服务标准和未成交客户关怀。

呼叫中心则是管理工具和信息化工具交互的平台，它包含有：投诉（报修）等业主反馈信息的统一受理中心；投诉（报修）信息的分配和流转中心；投诉（报修）处理进展的督办中心；针对投诉（报修）处理的客户回访中心；投诉（报修）信息汇总和分析中心；缺陷反馈中心；承载客户投诉（报修）处理，同时凝聚客户关系的一体化平台。

从2002年的招商地产开始，十年的时间里，我一直在客户关系实战中奋进，和客户一道共同探索、共同成长。受丰田汽车“五个为什么”的启发，我把客户关系体系描述为“五个做”：1、做什么？2、谁来做？3、怎么做？4、什么是做好了？5、如何让人乐得做？

本文刊载于《客户世界》2013年3月刊；作者为北京略博管理咨询公司执行董事。