“四步”做赢大客户开发
客户世界|贾昌荣|2013-02-27
营销不是贩卖产品或服务，而是为客户创造价值。发现客户价值、理解客户价值、创造客户价值，并在交付客户价值过程中获得利润回报，才是大客户营销的真谛。大客户开发应以价值为主线，分阶段进行。对此，可以划分为四个阶段：摸排阶段、售前阶段、售中阶段和售后阶段。
如果从价值管理角度，可以归纳为表1：
如果从企业与客户合作周期来考虑，则可划分为四个阶段，见表2：
对于摸排阶段，主要任务是客户价值评估，用以识别是否符合大客户标准。而售前阶段，也可以称为拿单阶段，任务就是签约、获取订单。万事开头难，这个阶段也是大客户开发最为艰难的阶段。在售中阶段，则是履行合作协议的过程。进入售后阶段，其实又是新的销售开始，在可能会存在三种情况：
第一种情况是持续销售，客户采购具有连续性。诸如，整车厂商采购汽车零部件；第二种情况是阶段性销售，客户采购具有一定的周期性，诸如季节性产品的生产，对原料采购就具有周期性；第三种情况是项目型销售，客户采购以项目为特征，具有一次性、独特性的特点，项目结束合作会自然终止。诸如房地产项目，采购建筑材料就属于这种情况。实际上，项目型销售属于第二种情况的一种特殊状态，即销售周期具有不可确定性。
实际上，大客户营销的“重头戏”在售后阶段，这个阶段决定企业是否可以获得更多的利益。大客户开发的实质就是一种有针对性的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。大客户开发的核心是挖掘“客户终身价值”，把客户价值最大化。从根本方法的角度来讲，大客户营销需要开发营销人员深入到客户当中，与客户进行价值互动以提高客户竞争力。
第一步：摸排——客户价值识别
对于摸排，就是客户价值评估过程，只有具备大客户条件的目标客户才能享受大客户的“待遇”。对于一个客户是否为高价值的大客户，要看其现实价值和未来价值高不高。因为尚未合作，历史价值无从谈起。如果确实需要，那只有去了解客户与其他供应商的合作数据，当然这也具有很重要的意义。
笔者认为，评估客户的价值，要从两个角度、五个方面来考虑，在此以表格的形式加以说明，见表3：
第二步：推广——客户价值沟通
早在60年代，管理学界的泰斗彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）就指出“企业经营的真谛是获得并留住顾客”。不过，在获得客户之前必须进行价值沟通，让客户真正认识到你的价值，这是在售前阶段开展的工作。当然，价值沟通的手段是多元化的，诸如广告沟通、公关沟通、人员沟通等多种形式。
对于大客户营销来说，尤其值得一提的是直效推广，这是一种直接而有效的沟通方式。奥美直效营销公司的国际副总裁锥顿•博德为直效营销作了如下定义：直效营销就是运用任何的营销传播活动（广告、公关、促销等），将目标对象群界定在“个人”的基础上，并与其开展、建立一对一的直接关系。对于大客户营销，只是要“个人”换为“个体”即可。直效营销的沟通方式所讲求的是互动，企业不仅传递信息给客户，客户同时也把信息反馈给企业。当然，直效推广的方式很多，诸如上门直销、会议直销、网上直销、信函销售、电话销售等等。通常来说，合作关系的建立往往是多种推广方式整合的结果，而不是某一种推广方式的“功劳”。对于大客户营销，要把握好机遇，找准业务的最佳切入点往往是成功的关键。这要立足于对客户的价值需求有一个深度把握。客户一般可分为两类：一类客户较认可品牌和品质，对价格的关注较少。另一类客户较在意产品的性价比，对品牌不是太挑剔。因此，客户的“买点”就是做好销售的最佳切入点。
除了推广手段多元化以外，推广对象同样是多元化，推广目标也是多层次化。企业大客户开发与管理人员首先要锁定目标客户中的推广对象，建立“多点”联系，以向他们传达企业独特的价值主张。当然，最好立足于大客户01的优势、劣势、机遇和挑战，创建一个价值主张，这样更容易让客户感觉到企业的重视，并且价值主张也更容易打动客户。
在推广对象上，要盯住以下三类人：一是大客户对价值主张最感兴趣的人，对你公司提供的产品、服务或解决方案感兴趣，愿意为你提供更多的信息，甚至愿意为你引荐；二是大客户的问题责任人，即负责解决产品和服务所针对的问题的人；三是控制预算的人，诸如财务副总裁、财务经理（总监），因为采购要由其掏钱买单。为此，企业大客户开发与管理人员要采取“分层措施”，即确定目标客户中关键人物，并且按重要性排列你公司中确保业务成功需要涉及的关键人物。通过把关键任务分层，并列出关键人物的参与程度，划分出级别，在名单上按部门列出所有人员的名字，记录客户的详细联系办法。然后，再采取逐层推广，分别向他们传达企业的价值主张，实现“各个击破”。只要目标客户认同了企业的价值主张，那么就有一只脚跨进客户的大门了。
实际上，沟通是一项基础工作，只要客户采取的不是竞争性采购或者招标采购，很可能在沟通过程中拿到订单。但是，如果客户采取竞争性采购或者招标采购，那么前期沟通所起到的则是“预热”作用，或者说起到“入围”的作用。至于能否拿到订单，要就看企业为客户提供的采购方案是否具备比较竞争优势了。
第三步：兑现——交付客户价值
在这个阶段，需要由大客户部的客户经理上门拜访，逐一了解高价值客户的潜在业务需求或服务需求，然后企业根据其特殊需求，特别地定制、设计出新的个性化解决方案，并通过方案的实施来提升客户价值。在这个阶段，企业要通过努力把“交易营销”转化为“伙伴营销”，把第一次合作作为打开大客户之门的“金钥匙”。从这时起，企业就要与客户一起“战斗”，以及一同去“收获”。
实际上，对于价值交付可以由企业来完成，也可以委托授权经销商来完成。诸如联想，有20000多个行业大客户，用300个客户经理和1000多家渠道商就实现了对大客户的锁定。2007年，联想昭阳商用笔记本凭借品牌、质量及服务优势，获得了政府采购市场的高度认可，并成为2007年度政府采购笔记本电脑首选品牌。联想大客户市场“VIP模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。联想占领大客户市场重要的“杀手锏”之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明，通过客户经理与代理商的双重界面来锁定客户。在联想大客户模式下，客户经理与代理商同时面对客户，但客户经理只管谈判不管签单，联想客户经理的主要任务是协助代理商获取大客户信任，以利于合同进行，而并非与代理商争利。通过签署合作协议的方式，从法律上保障了与代理商合作关系的稳定性。无论是对大客户，还是渠道商，联想大客户市场“VIP模式”关注的都是“长期价值”和“深度开发”，强调一种共同利益的和谐构造，并在重整竞争力的过程中实现联想、渠道商与客户的“三赢”。
实际上，联想采取的是外包模式，即引进渠道商从事大客户开发。当然，引进渠道商包括局部引进与全局引进，局部引进也称“直营+分销”模式，而全部引进既是一种外部模式，也是一种分销模式。第一种是互补型，企业与渠道商按地理区域、客户性质等要素分配大客户市场开发。第二种是帮扶型，渠道商主导大客户市场开发，而企业则提供幕后支援。当然，也不乏企业完全直营，自主分销，实现内部市场化，这自然属于第三种类型。其实，这种模式是外援模式，由渠道商来打“前阵”，企业在前方与后方提供强力支援，通过价值协同来服务好共同的客户，这也称协销。
第四步：深耕——强化客户价值
在上文提及了外援模式，实际上这种模式由于企业离最终用户太远，在很多情况下并不利于企业精耕大客户。那么，如何解决这个问题？在此，介绍一下更有利于企业与客户携手战斗的内嵌模式。
首先，来谈谈组织边界问题。西方经济学者认为，由于组织在严格的职能划分中，形成了不同的边界，使企业及员工被限定在自己的边界范围内思考、行动，而不会想到、也没有勇气去跨越边界，最终形成了固有的行为模式。组织边界变得更加僵硬，组织失去了弹性，当外界环境发生变化（或预期将要发生变化）时，也就失去了迅速而富有创造性的应变能力。企业要想做到“以变制变”，那么就要了解什么是无边界组织，所谓无边界组织是指企业横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义，这种组织设计就属于无边界组织。现实的情况是这样的，企业组织在扁平化的同时，正在趋于组织边界的模糊化甚至无边界化，组织边界模糊化或无边界化是企业为整合企业内外部资源而作出的正确抉择。对于一个典型的现代企业来说，组织边界的模糊化意味着要打破其固有的组织界限，将企业的触角伸向各处，以整合各种能够促进企业发展的资源。可以说，组织边界模糊化对于在实体企业内部引入虚拟组织，或者实体企业广泛与外界资源组成虚拟联盟具有重要意义。
基于此，企业可通过与客户建立战略联盟来削弱甚至取消组织的外部边界，建立起高效、敏捷、扁平化的无边界组织,以支持企业在新时期的市场竞争中取胜势在必行。很多企业与客户的组织边界正在变得模糊，实现了人员互驻，可谓“我中有你，你中有我”。正如通用电气前任首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）指出，如今的组织要想取得成功就必须变得“无边界”。通过有效的“无边界”改革，通用电气公司“灵活得可以像街角的小杂货店一样运营”，增强了企业与客户互动的能力。
有一个典型的案例，那就是利乐包材与蒙牛乳业的嵌入式合作。利乐包装（昆山）有限公司作为包装企业，为市场提供的不仅仅是包装材料，更在于能够对客户提供全流程的有价值的服务和不断创新的市场策划理念。利乐直接参与产品生产企业的新品策划和开发，诸如利乐与内蒙古蒙牛乳业集团有限公司共同开发的蒙牛“利乐冠”系列新产品，结果新产品在市场上脱颖而出，获得成功，实现合作“双赢”。
利乐采取了独特的内嵌式大客户管理服务（KAM）模式：产品生产企业一旦成为利乐包装的客户，利乐公司就会派出一个服务团队进驻客户的工厂，这个团队是利乐公司派向客户的KAM团队，是利乐公司为每个重点客户组建的专业服务队伍。这支队伍以客户经理为核心，成员来自利乐公司的战略发展、销售行政、技术、品质等各相关职能部门，此外，还由客户选派他们相应领域的骨干人员参与充实这个团队。每个团队成员对利乐公司的客户经理和客户的负责人双重汇报工作，实时交流和协调。他们的客户服务，实行与客户契约化，以镶嵌式进行。在每套为客户度身定制的KAM系统服务里，利乐公司除了派出自己的工程师组建大客户管理（KAM）团队，还会承担一半的费用来聘请相关的专业公司一起为客户提供专项服务，并全程介入其中的每个程序，以打消客户对所提供的新项目的犹豫，从而积极参与到他们所制订的长远规划中。
利乐公司通过这种长期契约化的镶嵌式客户服务，实现了与客户的你中有我、我有中你，以此培育出服务新价值，导致客户对利乐公司的高度信任和依赖，使每一个到手的客户都成为利乐公司长久稳固的客源，携手共进的合作伙伴。
其次，要谈一谈企业与客户深度沟通问题。管理大师斯蒂芬•科维（Stepten Covey）提倡，在商界合作中，不同企业领导者之间要建立互赖关系，在利人利己的前提下扩大双方的影响力。无疑，沟通是扩大双方影响力的重要途径。对于大客户沟通，很多企业在操作上有一个误区，认为那是销售员的事。这就错误了，只要通过建立大客户标准并对目标客户进行评估通过后，就应该由大客户的主管经理主导大客户沟通，甚至企业高层出面主导一切沟通事务。实际上，企业内部的一个小小的销售员往往难于摆平大客户，因为其不具备整合、调度资源的能力，并且也会使大客户缺乏信任感与安全感。在这方面，很多企业采取了很独特的办法：
就拿研华集团来说，从2006年开始采取读书会的形式，研华的高管亲自出面，与大客户分享一些近年来的好书和管理心得，以此与客户达到更直接的沟通。通常一天之内实现与一百多家公司高管的有效沟通，会中会后还不断收到他们的反馈。显然，这种方式的效率要比上门拜访高得多。在读书会上，不但会现场读书，还要谈管理心得，并整理出一套完整的PPT，理解消化后再与参会的高管分享。同时，还会就热点、敏感或有争议的话题进行讨论。研华通过读书会这种方式能帮助企业更深入地了解客户，发掘他们的潜在需求，从而使企业的产品和服务与客户更贴近。
再如，2006年，内蒙古伊利实业集团股份有限公司与利乐中国有限公司联合成立了伊利——利乐专业学院，这成为伊利打造学习型组织的战略推进。伴随着这一学习平台的启动，伊利将开展系统化的培训课程，提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能，为利乐和伊利的战略合作奠定坚实的人才基础。 实际上，伊利——利乐专业学院是中国乳业领袖企业伊利和全球包装业巨擘利乐深度战略合作的成果，也是促进企业间融合与渗透的工具。可见，功夫在诗外，研华与利乐的实践恰恰证明了这一点。
本文刊载于《客户世界》2012年12月刊；作者为授之渔营销顾问机构首席顾问。
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这家伙很懒，什么都没写！
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