中国家电市场的渠道变革现状与趋势展望

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1514

|卢佳营|2012-06-07

渠道，这个在现代商业经济中被广泛应用的名词，通常指的是连接生产者与消费者之间商品与服务的流通路线或社会网络。它是由一些独立经营而又互相依赖的组织构成的商业增值链。商品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力和可用性，能更好地满足消费者的需求，使得消费者得以满意地接收。同时，它还使生产者生产的商品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式送达恰当的消费者。一般而言，渠道越长、越多，企业商品的市场扩展可能性就越大；但与此同时，企业对商品销售的控制能力和信息反馈的清晰度也越低。渠道设计的好坏将直接关系并影响到企业的收益与发展。

目前，中国家电市场的渠道类型不仅有传统渠道（如经销商、专卖店等），有区域连锁渠道（如江苏汇银家电、江西四平家电、河南八方电器等），也有大连锁渠道（如国美(微博)、苏宁等），还有电子商务渠道（如京东商城、苏宁易购、国美网上商城、库巴网、天猫网、当当网等）。这样一种渠道格局是经过二十多年的渠道变革历程演变而来的。

20世纪90年代，中国家电业依靠区域代理等传统渠道进行商品分销，“渠道为王”的商业理念深入人心。谁的渠道布局得好，谁就手握市场的“制胜法宝”。但是仅仅过了几年的时间，国美、苏宁等大连锁的异军突起，一举改变了整个中国家电业的零售格局。家电企业也因此一度深陷大连锁渠道与自有传统渠道的纠结之中无法自拔。

历史的车轮总在关键的时期发生关键的转折。2008年，时任国美集团董事局主席、中国家电连锁卖场的领航人黄光裕被捕入狱，与黄光裕经营思路迥异的陈晓接任；刘强东(微博)决定在IT领域积攒足够实力的京东商城上上线家电产品，由此拉开了家电网购的宏伟序幕；三四级市场区域连锁汇银家电开始筹划香港上市工作；家电下乡、以旧换新、节能惠民等多项激励政策实施，各大家电企业集体宣布扩大自有渠道网络，品牌专卖店开始受到追捧。

近年来，随着大连锁渠道的下沉、区域连锁渠道的崛起、自有品牌专卖渠道的拓展，家电渠道在三四级市场的竞争趋于白热化。而在一二级市场，以京东商城为代表的网络渠道迅速崛起。虽然总体规模不大，但已成一方渠道势力，并且前景被各界一致看好。面对竞争压力，国美、苏宁纷纷发力电子商务领域，并形成了融合线上线下的国美、苏宁系。至此，中国家电业的渠道业态在经历了传统代理、大连锁时代之后，开启了多元化融合的新时代。

接下来，就让我们一同剖析中国家电市场主流渠道的变革现状，并展望未来趋势吧！

一、中国家电市场的渠道变革现状

国美

（1）品牌现状

2011年9月，“2011中国最有价值品牌”在南京揭晓，作为零售业的代表品牌，国美电器(微博)再次位列该榜单零售业品牌价值第一名。同期，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

（2）模式变革

国美电器把握到行业趋势的变化，积极通过线上、线下双线部署，推动虚实网供需链变革，从而构建线上+线下和谐共赢的供需链。从依赖于“场地和供应商”的商业模式，向“对商品的精细化管理和对客户的精细化服务”的商业模式转型，向“商品经营和客户经营”的商业本质转变。

（3）平台变革

A、收购库巴

2010年11月，国美电器战略投资4800万元，收购库巴购物网80%股份。国美电器为库巴购物网提供采购、销售、物流配送和售后服务全方位支持。

B、自建电商

2011年4月，国美电器正式对外推出自己旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

C、进驻特易购

2011年7月，国美与全球知名企业特易购地产集团签署战略合作协议。国美及旗下家电品牌将全面进驻特易购地产集团旗下“Life space乐都汇”购物中心。

D、上线当当

2012年3月，国美正式进驻以卖书籍为主的电子商城当当网。双方合作的“电器城”出现在当当商品分类的最后一栏里。

E、联手360

2012年4月，国美网上商城与互联网及无线安全服务提供商360公司达成战略合作。国美电器网上商城正式入驻360开放平台，双方将联手打造家电零售网络平台。

目前，国美网上商城已经成为360数码家电类应用排行中上升最快应用。

（4）品牌变革

A、收购永乐

2006年7月，国美电器以52.68亿港元收购永乐电器，在上海区域实现双品牌运作。

B、收购大中

2007年12月，国美电器以36亿元收购大中电器，在北京地区实现双品牌运作。

C、品牌扩张

国美实行国美、永乐、大中三品牌战略。对于永乐、大中品牌来说，国美将采取“双品牌运作，交叉式管理模式”，以应对苏宁与区域连锁品牌的竞争。有实力的国美分公司可在异地开设两大品牌门店，拓展资金由分公司承担。比如广州国美可到外省市开设永乐与大中门店。至于选择哪个品牌，则由国美高管们根据永乐、大中在当地的影响力决定。

（5）管理变革

国美电器进行大量的后台基础设施建设，全面规划并升级了信息化系统、物流系统及服务系统，提升零供双方服务用户的效率。新的ERP系统大大提高了国美在门店、商品、客户、后台系统的管理能力和供应链协同这五大核心能力，实现了管理到单店、单品、单人。新系统成功创建了一个全面的监管、控制和预算体系，实现了资源最佳分配，优化了成本控制，并大大提高了国美的经营效率。

（6）零供变革

国美不断发掘与国际知名电器品牌合作的机遇，同时以主推、包销、定制、OEM、ODM及商品配件等多种模式推进与重要供应商的差异化战略合作。2011年9月，国美成为伊莱克斯在全球最重要的空调销售合作伙伴。国美还与伊莱克斯签订了5年合作协议，将产品范围扩展至厨房用具和其它家用电器。与国美达成合作协议的其它超大规模差异化产品制造商还包括戴尔、三星、LG、夏普、三洋和美的。

（7）营销变革

A、价格战

2012年4月，国美网上商城集中投入20亿元的特价促销资源，“五一”期间整体让利超过8000万元，全面刷新全网底价。

2012年5月，国美网上商城全面启动“刷新全网底价”的新一轮促销，大家电商品价格平均降幅达三成，百货专场商品全部五折销售。从5月开始，为期三个月的总体让利总额超过5亿元。

B、定制战

2012年2月，国美借助新ERP系统和呼叫中心系统，启动了会员五一需求分析工程。在消费需求的指导下，国美推出了各品类的个性化营销活动，如3C品类多采用“全产业链合作大单抑价”的方式；厨卫、小家电品类重点实施“银联卡补贴”活动；大家电品类首次采取“优惠”加“直降”加“赠品”再加“补贴”等多种优惠叠加的全新促销形式。

C、联盟战

2012年五一期间，国美电器与更多的产业链力量开展整合营销，如将高通纳入合作定制阵营。同时，国美电器与更多的外界资源形成跨界联盟，如联合银联推出电器消费补贴，持银联卡的消费者在国美可独享电器补贴、现金返还等优惠活动。

D、服务战

为确保消费者能够享受到最贴心的购物体验，实现“零抱怨”，国美全面升级标准服务：

a、400热线搭建“一站式”服务平台，提升服务效率“准时送安”，确立客户定期回访机制，根据消费需求提高各环节服务满意度。

b、呼叫中心拥有近600个专家级的家电顾问，实现一对一全程服务、3秒钟快速响应、1小时反馈解决方案、分品类提供服务等多种服务方式。

c、SAP/ERP新系统支持消费者自主选择上门时间，并通过“时间窗”管理，以最快的配送速度和“一站式”服务来为消费者创造便捷无忧的消费体验，让送货安装时间更明确。

（8）经营业绩

A、国美电器

2011年，国美电器上市公司部分销售收入约598亿人民币，门店数量合计达到1737间，覆盖全国416个大、中城市。

B、国美网上商城

2011年，成立不足一年的国美网上商城录得10亿元的销售收入。

C、库巴网

2011年，国美收购一年多的库巴网实现20亿元的销售收入。

苏宁

（1）品牌现状

苏宁电器是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强，中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

（2）模式变革

基于零售业的发展现状与趋势，以及苏宁自身的资源与能力，苏宁确立了以“科技转型智慧服务”为核心的新十年战略：从线下实体连锁向线上线下融合发展转变；从单一家电、3C产品销售向全品类经营转变；从传统的零售服务业向科技型、智慧型服务业转变。

苏宁未来十年的发展目标是：线下3500亿，线上3000亿。其中线下仍以家电为主，线上则全品类拓展。2012年是苏宁新十年战略的全面落实之年，苏宁明确提出线上线下双线领跑的目标：苏宁整体连锁发展将继续“高效增长”；苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。

（3）平台变革

苏宁将成为打通从传统零售、电子商务到商业地产的全平台，通过互联网与物联网技术，依托全品类供应链、个性化多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。

A、苏宁电器

苏宁电器将以“租赁、自建、并购、购置”四位一体同步发展的连锁扩张模式，以平均每年200家的速度开店，到2020年达到门店总数3500家，用10年时间超越20年的发展。

2012年，苏宁电器全年计划新开门店416家，新进驻25个地级城市，在店面经营质量、模式创新、客户体验、开店数量等方面继续提升。

B、苏宁易购

2010年1月，苏宁推出电子商务平台——苏宁易购，并作为其第二业务品牌战略重点。

2012年，苏宁易购制定的年度销售目标是300亿元，保底销售目标是200亿元。按照保底目标计算，苏宁易购销售同比增长率目标超过200%。同时，苏宁易购公开表示将于2012年5月份提前实现家电网购市场第一的目标。

C、乐购仕

2011年6月，苏宁电器股份通过境外全资子公司持有乐购仕发行在外51%普通股股权，成为乐购仕的绝对控股股东。乐购仕的目标是在25个城市5年时间内开出150家门店。单店的平均收益将高于一般的同类型店。

D、苏宁置业

苏宁置业将立足商业、科技、住宅、物流工业与旅游地产五大开发领域，成为中国高端综合地产的领袖企业。

（4）品牌变革

A、苏宁电器

针对2011年苏宁电器单店平均收入为5446万元的经营业绩，2012年苏宁将加强门店结构的调整：关店的重点将是那些收入在平均数字之下、缺乏增长性的社区店；新开的门店则以超级旗舰店、乐购仕、精品店、旗舰店和中心店等年收入过亿元的大店为主。

B、苏宁易购

2012年4月，苏宁易购总部奠基，占地169亩，建筑面积20万平米，可容纳两万人办公，总投资超过10亿元，未来将承载苏宁易购全球智能管理、全球综合采购、开放平台运营、全国云数据运维、用户体验优化、物流控制、在线客服、电子商务人才孵化等八大运营职能，预计将于2014年建成投入使用，打造世界级电子商务总部。

C、乐购仕

2012年，乐购仕的开店节奏将会提速，预计将在北京、上海、天津、重庆、成都、南京等消费品质高的一线城市开设至少30家门店。预计上海地区将要开出8家～10家门店，北京地区的门店数大约为5家～8家。在日本，2012年乐购仕将进一步优化连锁店布局，增加连锁店数量以提升家电市场份额，全年规划新开店面2家。

D、镭射

2009年底，苏宁电器并购镭射，进军香港市场。随着自身经营能力、管理能力、人才培养能力的提升等，乐购仕将协同香港镭射，为支撑公司开拓海外业务，推进全球化发展战略，搭建稳固的发展平台。