从提高客户忠诚度为银行实现业务增长
客户世界|项安达 王红|2012-03-13
随着全球经济不景气、全球信贷危机带来的持续性影响、大规模的新法规实施以及更严格的消费者监督，对银行的盈利模式产生了根本性的负面影响。贝恩公司预测，美国零售银行的股本回报率在2015年前都难以重回2006年的水平。越来越多的银行意识到，未来的发展方向应该是在大幅削减成本的同时，获取客户忠诚度所带来的经济效益。
在2011年贝恩公司对近97000位来自于美国、加拿大、墨西哥和巴西的银行和信用合作社的账户所有人进行了零售银行客户忠诚度的年度调查中，贝恩公司发现大多数银行都拥有着很大的提升空间，银行可以通过简化大量常规业务流程，在削减成本方面表现出巨大的潜力。
客户忠诚度不是一项举措，能有立竿见影的成效；忠诚度只能靠时间慢慢培养。这是一种以日常领导力、行为和行动为基础、逐步积累的经营方式，同时强调不断进取的企业文化。对于强调赢取积极推荐者的理念起源于银行高层，随后渗透入企业的文化中，历经数年的不断发展和调整。
最新的零售银行客户忠诚度调研的结果，为银行提出了重振盈利增长的明确议程。无论是客户忠诚度方面的领跑者还是落后者，无论狭居一隅还是遍及全国，任何零售银行的“待办事项”清单上都有着三大要务。首先，银行需要通过阶梯式的成本削减，实现“产业化”，同时提升服务的速度、效率和便利性。其次，银行必须提高规范制度，在对客户最为重要的“真实时刻”，致力于为客户提供出色的体验。最后，银行需要在实现突破性数字创新方面不断付出努力，赢得客户的“惊叹”。
通过常规业务的“产业化”降低成本。众多银行开展降低成本的长期项目，但令人惊讶的是，仍然存在进一步削减成本的大量机会——即使是在提升客户忠诚度的过程中。整体而言，在客户通过网点与银行进行的互动中，有四分之三是诸如存取款、余额查询、转账等常规业务（见图1）。
向无柜员网点转变。客户无法在柜员窗口办理常规业务，因为压根就没有柜员窗口。银行因为担心把客户“赶”出网点的做法过于大胆，会导致账户持有人的不满，因此一直踌躇不前。然而，稳扎稳打、谨慎开展“无柜员”项目可以帮助银行实现三大重要目标：在最重要的时刻为客户提供更好的服务；积极挽留一线员工并为他们重新提供培训，由此丰富他们的工作职责；显著降低运营成本。
我们为开展此类项目的银行提供咨询服务所积累的经验表明，“中心辐射型”的方法是实现成功过渡的关键途径。这类项目首先需要识别服务银行最有价值客户的网点——这类客户可能是小企业主，他们不仅需要办理常规业务，还经常会提出复杂要求。在开展此类项目后，全面的银行服务将集中在中心网点，而在中心网点周边的辐射网点，以ATM取代柜员窗口，解决客户的常规业务之需，同时将注意力集中在关系管理、销售和服务方面。
随着在运用新方法方面的信心不断提升，银行可以通过重新配置辐射网点进行缩小规模以及完善中心网点提供的服务，进一步实现成本节省，提高对客户而言的便利度。一些欧洲银行，包括法国松鼠储蓄银行和巴黎银行已在这条路上大步向前：精简零售银行，在多达八成的网点实现无柜员模式。他们将原先的全服务银行转变为有吸引力的销售“展厅”，在新的网点派驻训练有素且激励得当的代表，为客户提供复杂交易的指导，给予适合客户需求的定制建议，并交叉销售银行产品，满足这些需求。
加大对“真实时刻”的投入。常规业务向低成本渠道转移所释放出来的资源，可投入到最为重要、价值最高的接触点，这些接触点的重要性反复被受访客户提及。
在着手创造愉悦客户体验之前，先要解决影响较大的接触点的客户流失问题，因为客户最有可能在这类接触点变为贬低者。要在“真实时刻”提供卓越客户体验方面取得进展，离不开为聆听客户心声付出持续、规范的努力，并且采取闭路反馈体系，将了解到的情况转化为行动，将整个组织调动起来。
比较好的做法是，银行会每天在关键接触点对服务交付进行监控：在“真实时刻”的互动后，经常邀请客户参加简短的调研，即刻对服务做出反馈。调研通常只有2个问题：要求客户根据先前的体验，对向亲友推荐该银行的可能性打分；同时鼓励客户简单解释一下为什么给出这样的评分。这一反馈不仅用于追踪结果，还便于主管对不满意的客户在24小时内进行跟进，以便恢复——甚至加强——与客户的关系，为一线报告提供反馈和指导，并且识别需要解决的系统化问题。
将概要性的洞察实际转变为赢得客户忠诚度的行动，这项工作涉及银行各个部门的员工。跨职能团队为各部门指定负责的客户体验，追踪“真实时刻”并进行改进，解决从产品设计、政策、系统、流程到一线员工培训和程序等方方面面的问题。
只有当自下而上的调研结果反馈到提供服务的一线员工时，倾听客户心声所带来的好处才能体现出来。一线员工听取跟进电话，从客户本人那里直接了解到哪些方面做得不错；在主管的指导下，知晓今后如何作出改进；与工作团队的其它成员讨论如何应用在客户跟进电话中得出的洞察，提高团队的业绩分数；以及告知中层管理团队，如何对一线员工无法直接控制的政策和流程做出调整，消除阻碍，使提供能够赢得更多推荐者的客户体验成为可能。
电话呼叫中心就是一个好例子。在互联网诞生之前兴起的呼叫中心为客户提供了解决基本问题的快速途径，而今却成了成本削减的首选目标。客户忠诚度的领跑者选择了一条新的道路：他们通过将呼叫中心转变为卓越服务中心，获得巨大收益。例如，一家北美银行发现，其最有成效的贷款催收代理能够做到换位思考，他们在电话另一头富有同情心地聆听让拖欠还款的客户心怀感激，从而在好言相劝下进行还款。因此银行在贷款催收员工的招聘、培训和薪酬方面都注重和鼓励这种行为，从而使收款率以及客户和员工的忠诚度都得到了大幅提高。
投资赢得“惊叹”。有能力设计并提供“惊叹”体验的银行能够获得双重收益：不仅因为在低成本渠道继续推动频繁互动节约了成本，还成为了忠诚度规则的改变者，简化了银行服务，令“惊叹”体验超越了客户的预期。
新奇的“惊叹”体验极具说服力。率先在市场上创造“惊叹”的银行能够取得先发优势，获得客户积极的口碑和推荐——这些客户会渴望告诉亲朋好友，他们使用了很酷的新工具。
例如，摩根大通名为QuickDeposit™的移动应用程序采用经改良的智能手机图像捕捉技术，实现了远程支票存款。客户可传输支票照片，之后款项会直接存入他们的支票账户或储蓄账户。花旗银行也在近期推出了一款应用程序，利用更大的数字平板显示器，便捷地将苹果iPad平板电脑变成方寸之间的个人网点。花旗的这款免费应用程序让客户能管理他们的银行和信用卡账户、查询余额、进行转账和支付——一切都在指尖滑动之间轻松搞定。
一加一大于二（见图2）。在自助渠道为客户提供办理常规业务的简便新方法能让客户体验“惊叹”互动，从而赢得持久的客户忠诚度，同时高成本人工渠道的业务量也得以减少。近来注重在“真实时刻”提供愉悦客户体验的网点和呼叫中心，也能更加始终如一地赢得更高的客户忠诚度。同时银行加快将常规业务从网点向自助渠道迁移，释放员工人力和投资资源，更好地投入到“真实时刻”和“惊叹”体验。尽管我们强调，成为忠诚度领跑者需要数年之久，但在正确的领域采取有的放矢的务实方法能在一年内取得实实在在的有形进展，为今后发展自给自足提供资助金。
未来几年零售银行面临的挑战将更加严峻，但期间也将充斥大量机遇和频繁变化。银行将在前所未有的战场上开展激励竞争，争取客户的情感、理智和钱包。不同银行在这场竞争中有着不同的优势和劣势。凭借在赢得客户忠诚度方面相对而言的领先地位，地区性银行需要更好地对成本结构加以控制。大银行则希望在向今天的直接银行和社区银行学习变得更为灵活、更加方便客户的同时，继续利用他们的规模优势。为了努力赢得客户忠诚度以及由此带来的经济回报，每家银行都需要在创新领域力争更上一层楼。
作者：项安达博士是贝恩公司全球合伙人，大中华区金融业务负责人；王红是贝恩公司董事经理
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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