浅析中国民航在“高铁时代”下的战略转型

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 2195

||2011-06-18

[摘要] 如何将人力资源投入下移，向一线工作岗位倾斜是现在需要思考的问题；（4）管理和基础设施：“一流的基础设施，二流的管理水平”是中国民航留给外界的老印象，但是我们应该欣喜的看到：中国民航正在不断努力提高自身科学管理水平，使其向国际先进水平接近，2010年取得的骄人业绩得益于中国民航管理水平的整体提高。

摘要：

京沪高铁的开通标志着中国进入了“高铁时代”，高铁对民航的部分产品替代性竞争日益显现。为了应对这一“高铁时代”下的冲击，中国民航势必要加快战略转型，主动适应科技进步带来的外部环境的改变。本文从中国民航战略管理转型的必要性分析入手，分别运用波特的价值链分析模型和竞争作用力模型以中国典型航空公司为对象，详细分析了其目前的内部环境和外部环境，并提出方向性建议。

2011年6月13日上午，铁道部在京召开京沪高铁开通运营新闻发布会并宣布：京沪高铁将于6月底正式运营。这是我国以“四纵四横”为主骨架的快速铁路网的重要组成部分，它起自北京南站，终到上海虹桥站，横跨7省市，连接“环渤海”和“长三角”两大经济区，线路全长1318公里，共设车站23个，设计时速350公里，初期运营最高时速300公里，是世界上一次建成线路里程最长、技术标准最高的高速铁路，它的正式运营无疑标志着中国“高铁时代”的正式到来。“高铁时代”下的中国民航势必要加快战略转型，主动适应科技进步带来的外部环境的改变。

最近，笔者仔细专研由福罗瑞斯和奥斯瓦尔多合著的《航空运输管理中战略的制定和执行》一书，对民航战略管理有了新的认识和理解，本文谨以此书的一些观点和理论，通过以下4个方面来探讨中国民航在“高铁时代”下的战略转型问题。

1、中国民航战略管理转型的必要性分析

战略管理是一个规划过程，用来帮助行业或组织确定它的使命和整体发展方向或者战略目标。设计、实施和执行战略是行业企业经营管理中必不可少的部分，它是行业企业竞争力的核心。战略管理为组织提供了开拓市场、吸引或者维持客户、与对手竞争和开展经营活动的途径和方向，它受到组织内部环境和外部环境的影响。内部环境主要是指组织内部的价值观、文化和能力，其中民航业的组织能力主要包括：财务状况、市场地位、飞行安全记录和运营状况；外部环境主要是指关联企业的合并、收购或破产，还有上下游行业的形式变化，竞争对手的战略改变及宏观经济形势。显然，“高铁时代”对于民航业组织而言是一个来自铁道部战略的改变而形成的新的外部环境，势必要求中国民航加快战略转型步伐，在分析现阶段和预测未来中国民航内外部环境的基础上，制定切实可行的新型行业发展战略。为了更科学的制定战略转型方案，我们有必要首先对中国民航所处的内外部环境加以分析。

2、中国民航所处内部环境分析

所有类型的服务行业都面临着不断提升的竞争压力，并且都在努力试图寻找到降低成本并且提供更多客户服务的方法，民航运输业尤为如此。下面，笔者运用波特的价值链分析模型来分析中国民航典型航空公司的内部环境，价值链分析模型如图1所示。

图1

中国民航典型航空公司的基本活动情况及评价：（1）内部物流：以集团控股和分子公司为主要组织结构是典型航空公司的基本运营模式，其内部资源分配以集团和核心股份公司的利益最大化为核心标准，在诸如飞机分配、航材保障等公司内部物流方面存在分子公司向总部索取资源的局面，各分子公司之间缺乏有效的内部物流协调能力；（2）生产经营：采用依据分子公司提出的计划，由总部统一协调规划，向民航局申请每个航班季度的时刻和执行机型，这种每年调整两次的生产经营方式很难适应市场变化纷繁复杂的要求。在“非典”危机、全球金融危机等重大民航运营环境突变的应对上，中国民航生产资源调整速度缓慢致使相关企业承担了不必要的经济损失；（3）外部物流：航空公司的外部物流主要体现在地面服务采购方面，目前地面服务存在航空公司自己保障和机场地服代理两种，其结构各有利弊，造成了民航地面服务标准的差异化；（4）市场营销：以商委或者营销委等组织机构实施航空公司市场营销战略和战术的统筹，由各分子公司落实和执行。这种统一制定，分散实施的市场营销取得了不错的效果；（5）服务：提供给旅客安全、便捷的出行方式航空公司服务的根本产品，目前推出的高端经济舱、提升“两舱”服务水平等措施从整体上提升了民航的服务水平并强化了差异化服务程度；（6）利润：2010年中国三大典型航空公司均取得了令全球民航业刮目相看的利润表现。

中国民航典型航空公司的辅助活动情况：（1）采购：航空公司最主要的采购行为就是飞机的购买，在我国实行计划购买体制，航空公司受制于金融安排和政治效应，采购飞机的机型和数量有一定的限制，不能完全做到市场化；（2）研发、技术和系统开发：航空公司属于服务性企业，相比生产型企业而言这个方面的重要性相对较低，但是典型航空公司还是很重视在运行控制、收益管理、客户关系管理等方面的系统研发工作；（3）人力资源管理：目前针对一线工作岗位，新进员工往往采用劳务派遣和合同制相结合的方式，后果是一线工作岗位人员流失率偏高，不仅增加了其相关岗位的培训成本也影响了岗位的服务水平。针对管理岗位人员的提升，各公司均十分重视，新产品的开发和渠道管理水平的提高都印证了这一人力资源管理的效果。如何将人力资源投入下移，向一线工作岗位倾斜是现在需要思考的问题；（4）管理和基础设施：“一流的基础设施，二流的管理水平”是中国民航留给外界的老印象，但是我们应该欣喜的看到：中国民航正在不断努力提高自身科学管理水平，使其向国际先进水平接近，2010年取得的骄人业绩得益于中国民航管理水平的整体提高。

以上，笔者简要分析了中国民航典型航空公司的内部环境。之所以只选择航空公司而不是民航行业，是因为后者范围太广，而价值链分析模型的要素又十分注重细节。

3、中国民航所处外部环境分析

外部环境是指那些所有行业企业不能控制的相关因素，当行业企业不能影响和改变这些因素时，外部环境的变化就会极大影响行业企业的经营方式。下面，笔者运用波特的竞争作用力模型来分析中国民航典型航空公司的外部环境，竞争作用力模型如图2所示。

图2

中国民航典型航空公司的竞争作用力解析：（1）替代品的威胁：替代品和竞争对手的产品不同，它是另一个不同行业的产品，但它是可以替代本行业的产品，比如说，高铁就是航空运输的替代品。当铁路在以时速100公里运行时，它不构成民航的替代品，但是当铁路以时速近300公里运行时即“高速铁路”，它就成为了民航运输的替代品。虽然，高铁的300公里远不及民航飞机800公里平均时速，但是由于民航运输的地面延展时间（包括：市区到机场时间、办理乘机手续及安检的时间、候机时间、提取行李时间、机场到市区时间）远多于高铁的地面延展时间，在像京沪线这样1300公里的距离段内，民航运输已经没有什么明显时间优势可言了。（2）进入者的障碍：我国民航实施准入制，在2005年前后实施了一段时间向民营资本开放的政策，但是2008年后政策执行又从严。局方虽然没有关上新开航空公司审批的大门，但是审批的速度明显放缓，标准明显提高。虽然，近些年成立了很多地方航空公司，但是我们不难发现这都是现有典型航空公司的一种资源再分配行为，它们通过和地方政府联办地方航空公司达到一种资源的重新整合效果。总之，中国民航业进入者障碍显著性极强。（3）供方的影响力：航空公司的供应方是飞机制造商，但是由于我国典型航空公司的国有属性及体制安排，航空公司飞机的实际供应方是国家。供方对航空公司的影响力极大，但是随着我国社会主义市场经济体制改革的不断推进，近些年，航空公司飞机采购的自主性明显增强。（4）买方的影响力：航空公司产品的最终买方就是消费者，这个毫无疑问。但是从目前渠道管理角度分析，消费者作为航空公司买方的比例不高，这部分主要是航空公司的直销份额。航空公司近90%的座位销售是由机票销售代理和旅行社实现的，所以，机票销售代理和旅行社才是航空产品的名义买方。由于电子客票的广泛使用，名义买方拥有了更大的市场话语权，有些大型买方已经拥有了可以凭借其分销渠道同典型航空公司的分子公司讨价的能力。典型航空公司正试图通过加强直销比例和降低代理费等形式来降低买方的影响力。

以上，笔者简要分析了中国民航典型航空公司的外部环境。通过外部环境分析，不难发现“高铁时代”带给民航业的替代品威胁是存在的，并且这种存在将随着我国高铁网络不断完善而日趋显著。

4、中国民航战略转型方向初探

通过对中国民航业内外部环境的简要分析，笔者更坚定了对中国民航战略管理转型必要性的言判。那么，中国民航如何进行战略转型呢？目标又在何方呢？这是个“仁者见仁，智者见智”的问题。笔者不才，想在此简要谈谈对这个问题的认识，恳请各位专家批评指正。

（1）探索国有大型低成本航空公司新模式

中国民航业做大做强的最大优势就是我国的13亿人的潜在消费群体和中国经济多年的持续增长，不能因为高铁的出现而逃离这个巨大的国内消费市场，我们应思考如何应对高铁的挑战。探索成立国有大型低成本航空公司是值得探讨的战略布局。目前，我国典型航空公司均定位于全服务航空产品提供商，并且都有“向上走”强化其高端产品开发的趋势，使得产品越来越贵。航空运输除了给旅客以尊贵和舒适体验外，其基础性核心功能是旅客的位移。以此为出发点，研究带有微利甚至福利性质的国有大型低成本航空公司来提供13亿中国人民都能消费得起的低价位航空运输产品，使飞机真正成为中国人出行的一种方式选择而不只是有钱人专属产品。这样才能创造新的市场需求，同时增进支线航空发展、形成中枢式航线网络结构和提升民众出现质量的目标都更容易成为现实。

（2）积极推进民航国际化战略

“立足国内，放眼国际”这是中国民航由民航大国向民航强国转变的必然发展道路选择。集中优势资源，积极推进中国民航国际化战略。目前，我国典型航空公司纷纷加大了开辟国际航线的力度。诚然，这种走出去应该是有统筹、有步骤的，要未雨绸缪，避免不必要的内部竞争。中国民航不仅要敢于走出去，而且更要能维持下去，不应拿中国纳税人的钱给外国人做福利。

（3）坚持核心竞争力，业务适时外包

制定发展战略的基础之一就是要明确行业企业的核心竞争力，并且要突出这一核心竞争力，这样才能灵活应对外部环境改变带来的各种挑战。航空公司的核心竞争力就是航班时刻、提供座位、专业运营团队。应适时将其非核心业务剥离并外包，中外实践案例证明航空公司作为其非核心业务的监督者要比执行者更有效率，更能在控制其成本开支的前提下提供更加优质的服务。

（4）推广空港经济集群效应战略

民航应积极配合地方政府大力发展临空经济区的规划和建设，通过将地方政府产业优惠政策落实来更好的承接相关产业转移。很多国内外的成功案例都说明了临空经济区对地方经济升级发展起到了关键的引领作用，民航机场为产业转移创造了优异的人流和物流条件，同时临空经济区的发展将增加所在区域的经济活跃度，增加机场的客货源。民航的空港经济集群效应是铁路运输所不具备的，这一战略有效的将民航发展和地方经济建设有机结合在一起，最终实现超民航行业领域的区域化共赢。

综上所述，笔者始终认为：战略是确定发展方向的问题，方向弄错了我们执行得越好就错得越多。我们在出发前不妨花更多的精力去思考战略问题，这个工作是必须做且不可有任何马虎的。由于笔者阅历和能力有限，分析欠妥之处还肯请各位关注中国民航的同仁斧正。

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