客户经济时代航空公司营销创新之一客户策略

客户世界 | 2015年7月13日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1469

|蓝天|2011-05-18

2008年中国互联网用户人数超过2.4亿，第一次超过美国成为全球最大的互联网用户国家。毋庸置疑，这个第一将会被中国在未来相当长的一段时期内稳居下去。这一重大标志，同样宣告中国正以更快的步伐迈向客户经济时代。

客户经济时代有几个显著的特征表现：一、公司和顾客之间的信息障碍和信息不对称因互联网的广泛使用而被打破，公司在顾客面前越来越透明；二、传统上因物理空间、渠道和流程制约存在于顾客和公司之间的障碍，在互联网为特征的客户经济时代下被消除；三、顾客对公司以及对公司产品购买与否的选择权和选择力量得到彻底的释放和发展，顾客在网络时空下主宰了公司的成败，顾客可以轻松移动鼠标实现对购买厂家的选择转移；四、顾客对一个公司的忠诚度越来越脆弱，品牌和忠诚度将越来越成为公司核心竞争力的关键因素；五、顾客的需求不再单一，且越来越难以界定清晰，结合顾客潜在需求为顾客提供综合解决方案和全流程产品设计能力，将成为公司能否满足客户需求从而实现销售的核心能力之一；六、公司衡量顾客满意度越来越困难，顾客体验的验证存在时空上的困难，顾客不满意会因网络的存在让公司无处寻迹，因而会导致公司出现困境却无从知晓原因何在的窘境发生。

因此，在客户经济时代下，公司必须创新求变，以满足越来越挑剔、决定权和选择权越来越大的新一代顾客的需求。国外企业成功的案例表明，在客户经济时代下，转变不仅必须，而且事关公司未来存亡。成功的变革不单单指建立基于网站+呼叫中心的以顾客为导向的直销渠道那样简单，还包括组织结构重整、流程导向的作业小组、基层员工权利的更多赋予、基于客户满意和体验的KPI考核以及公司整体文化向客户为中心文化的转移等等，体系庞大，非一时之功。限于篇幅有限，本书仅从营销的角度探讨国内航空公司应该采取的一些创新策略。

策略一：重新定义客户、客户需求及客户满意

本文所指顾客，统指一个公司的外部顾客，对于公司内部从业务和作业流程角度涉及到的内部顾客概念和意义不进行探讨。传统上，国内航空公司对“旅客”和“顾客”不做区分，认为旅客就是顾客。这是因为，国内航空公司长期以来一直依赖航信、航协以及全球GDS的分销系统替其搭建分销渠道、实现销售。国内航空公司销售额的90%以上通过上述平台实现，因此在航空公司和终端顾客之间，我们被代理分销系统这堵高墙长期隔离，航空公司无法了解、甚至无法接触到高墙背后的那些采购顾客。而旅客，也即乘机旅客，自然而然的就成为了所有航空公司理所当然的顾客的代名词，航空公司对顾客的分类和产品设计也就仅仅围绕头等舱旅客、公务舱旅客、经济舱旅客进行设计，或者将旅客类型仅仅划分为公商务旅客、休闲度假、探亲访友等几类，管理更精细一点的航空公司对旅客的贡献度或忠诚度也进行了分析也就有逻辑上的自然而然了。

显然这样的现实有其存在的必然理由，航空公司的销售系统运转一直良好，航空公司和代理人之间合作共赢，航空公司向代理及分销渠道商支付高达14%甚至20%的分销成本也没有触及到航空公司的痛处。航空公司没有动力去积极改变这种现状，她只需要围绕乘机旅客的需求去改善产品就可以了。但随着股东和投资人以及资本市场对航空公司提高盈利能力压力年复一年的增大，随着航空公司对诸如刚性的航油成本持续上涨无能为力局面的出现，随着国内综合型的旅行在线服务供应商越来越凶猛的销售垄断局面的出现，航空公司忽然意识到降低分销成本将会是一个可以控制的点，加大直销力度，提高直销比例，降低支付给分销渠道的佣金，减少对代理分销渠道的过度依赖突然间成为国内所有航空公司的CEO们不得不思考的首要管理控制点。但是顾客在哪里？谁才是我们真正的顾客？谁在购买和使用我们的产品？我们如何做才能够将客户购买直接引导到自己的系统内部？我们的顾客都有哪些类型？顾客的需求到底是什么？我们该如何做才能够满足顾客的需求从而引导顾客转向航空公司直接购买产品和服务？我们是否一直就象温水里的青蛙一样，习惯于传统的思维定势，而无视客户经济时代来临即将到来的危险呢？客户经济时代下顾客类别到底有什么不同？

要在刹那间回答清楚这些问题，是个难题。有些时候，我们应该对行业内长期形成的隐性的假设和“当然之然”的一些公认做法进行剖析，创新的路径和策略方可能显现出来。这种对问题本源的推究最有效的方式不妨从定义和概念入手。

根据ISO9001标准，顾客的定义如下：“顾客是接受产品的组织或个人”，根据定义可以不难理解，任何接受公司产品的组织或个人都应该是顾客，应该进入我们的营销创新视野，顾客至少应该包括最终使用者、采购者、受益者、分销商、消费者以及其它类别。

具体到航空公司而言，航空公司的产品按照业界流行的定义应该是“提供空间位移的服务”，当然也有扩张的定义，比如“提供出行服务方案”等等。那么接受这个空间位移服务产品的组织或个人肯定包括乘机旅客，其次应该包括实施采购行为的购票人（购票人和乘机人之间有交叉），也包括传统的那堵高墙——分销代理人以及实施集中采购的大公司客户，更广意义上的其它类型顾客可以暂时不去探究。

不难看出，航空公司的客户或顾客，应该是集旅客、个人采购者、代理人和大公司客户为一体的立体概念，这几类客户存在交叉，示意图如下：

对上述四类顾客群，如果非要合并简化的话，我们不妨可以将其合并为两大类，第一类是乘机旅客；第二类是购票人。这其中重叠的部分包括乘机人和购票人为一人的情形，购票人又可以细分为代理人、散客和大公司客户，因此图形可以简化如下：

当然，以上的分析太过笼统和简单，对于航空公司销售和市场人员而言不具有太多指导意义。要想做得更精细一些，我们应该沿着这条框架继续分解探究下去，也可以从任意一个角度去进行分解。如下表所示：

当然，你可以沿着这种思路继续细分下去。

对航空公司的顾客经过重新界定归为两大类四种类型后，我们不妨对顾客需求也重新进行思考，围绕ISO9001对顾客要求的定义：要求是指“明示，通常隐含的或必需履行的需求或期望”，客户经济时代下顾客要求是否也存在一些新的特性？那些隐含的或航空公司必需履行的顾客需求和期望又有那些呢？

正如我们已经知道的那样，客户经济时代的一个显著特征就是互联网的广泛使用而使得航空公司在顾客面前越来越透明，客户可以花费极低的成本和极少的时间通过互联网完成对航空公司的产品比较和信息甄别，从而做出判断和选择。不言而喻，顾客对航空公司的需求一定包含对能够满足其“空间位移服务”的航空公司机票采购的基本需求需要，也即是传统上航空公司对顾客需求的理解和定义。但新客户经济时代下，客户的需求是否就这样单纯明显？客户有没有一些潜在的、隐藏的需求呢？顾客的需求有没有新的变化，呈现新的需求特征呢？

在回答这些问题之前，让我们的视野转移到国外成熟的航空市场上去。我们知道，美国在十几年前就已进入客户经济时代，美国航空公司在消除架在航空公司和客户之间那堵代理人的墙的工作方面激进而又果断，早在十几年前，美国的航空公司就已经宣布全面取消给代理人销售机票的佣金，改由代理人直接向客户收取服务费，目的是希望在建立最终客户的销售通道的同时降低分销成本提高赢利能力。十多年过去了，局面虽然发生了很大变化，但结果并没有如预期的那样乐观，美国取消代理人佣金十几年后的今天，航空公司平均直销份额比例也依然不到50%的份额（剔除低成本航空公司因素），这也就意味着高达70%的机票销售份额依然被其他分销渠道占据。要对这种现象进行解释的唯一原因就是，美国的传统航空公司也依然没有对客户经济时代下的顾客需求真正识别出来，因而也就难以根据新的顾客需求做出策略上的创新去满足顾客需求。

IBM成功的从一家PC制造厂商转型为IT信息服务提供商的案例或许可以帮助我们从另一个角度思考客户需求。有分析指出，IBM的成功转型不是指她转变了发展轨迹，而是改变了她的思考方式。也就是说，IBM成功的将以前习惯的从企业自身技术和产品设计的眼睛向内的思考定势扭转向了顾客需求，意识到客户真正的需求不是简单的采购电脑设备，而是需要IT信息系统的整体解决方案，设备只是整体需求的一个组成部分，因此她将顾客的需求重新识别定义为，顾客不单单需要机器设备，更需要综合的信息服务提供、需要IT信息系统整体解决方案。IMB通过识别顾客隐含的或者说真正的需求之后，在原有产品的基础上结合顾客的潜在需求通过提供增值服务成功的实现了转型，因此在客户经济时代获得巨大成功。

我们知道，客户经济时代下，顾客借助互联网可以非常方便的寻求、查询、判断、比较、选择并最终从那些能够满足其真正需求的供应商那儿实施采购行为。这种特性给了顾客史无前例的权利，同样也给了供应商从没面临过的压力。可以想象，这样的买方权利充分扩张的局面如果发生在一个充分自由竞争的行业内，将会对厂商带来致命的变革压力。航空公司虽然不是这样的一个自由竞争的行业，但同样也不是一个高度垄断的行业。行业竞争的局面和压力依然很大，只要我们的分销渠道依然畅通，我们可以继续忽视顾客的存在而且可以继续实现所有座位的销售。但是只要我们还在追求更高的盈利能力，只要我们的行业存在竞争压力，只要我们的互联网用户仍在继续扩大规模，我们就不能不认真思考顾客真正的需求是什么？

毫无疑问，无论对哪一类顾客而言，满足其空间位移服务的需求永远是航空公司存在的最起码也即是最基础的顾客需求，我们可以将其称之为航空公司满足顾客需求最基础、或者说最底层的基本需求，因此，航空公司要尽可能多地布局航线的密度和广度以及深度，设计航线的网络，如果自身不能则要尽可能多的通过联盟、合作等途径实现，如果上述路径也无法满足顾客这一最基本的需求，则要通过销售能够提供这样空间位移服务产品的竞争对手的机票去满足顾客需求，通过满足顾客最基础的需求从而将这些顾客维系在自己直接控制的销售渠道中，提高顾客反复从本航空公司实施采购行为满足其出行需求的采购忠诚度。那么除这一基本需求之外，顾客有没有其它需求呢？

研究和分析表明，不同类型的顾客对于航空公司而言存在不同的需求差异，在客户经济时代也呈现出新的需求特性。对于散客而言，在做出最终采购行为之前，他会在网络空间上搜索、查询、比较各航空公司满足其出行需求的航线、航班时刻后，比较价格，他同时也需要对其即将出行的目的地城市、目的地和出发地机场更多的信息了解，有时他也需要对其出行涉及到的酒店住宿、车辆租赁等有采购需求，甚至他还会对其拟选定航空公司的机型资料、机舱布局、座椅设施、航空公司有关信息、机场信息、前往机场的交通条件、航路信息进行查询了解，有时他也可能会有其它更多的需求。这些需求如果没有互联网的存在，是不可能实现的。现在有了互联网，顾客开始拥有了自己的选择权和比较权，因此他变得更加成熟，对自己的需求也越来越清楚，他知道互联网下他可以实现他的一切出行需求，找到满足其出行所需要的任何解决方案。这就是客户经济时代下顾客对出行完整的需求。因此，客户的需求在其最基本的需求之上，派生了很多额外的需求，客户不再单纯停留在购买机票实现空间位移的需求上了，他需要完整的出行解决方案。因此他会自然而然的选择那些能够全部满足其上述出行解决方案的供应商。当然这样完美的供应商目前在中国还不曾出现，因此顾客不停的在互联网上通过不同的供应商去组合实现其需求的满足。

对于代理人而言，情况也因上述特征的出现派生出新的需求。首先代理人也希望航空公司能够提供更好的平台去帮助他实现尽可能多的需求满足点，去让他能够方便的满足他的顾客的需求；其次，基于代理人自身的能力和网络资源，他无法整合全国、全球的资源去满足顾客无限的网络需求、组合产品的需求，因此能够提供更多组合产品能力的航空公司将更受代理人欢迎；最后，代理人越来越希望航空公司提供的产品和组合产品简单化和标准化，并且希望航空公司能够提供更多的信息支持和培训支持。

而大公司集中采购客户的需求更为复杂和多样化。大公司客户不仅仅具备上述散客同样的需求特征，而且还需要航空公司能为其提供控制公司内部差旅管理的工具和手段、节省公司差旅成本、希望航空公司能够提供个性化的结合公司内部差旅政策的出差解决方案，而不仅仅希望提供固定的折让比例，当然还可能包含其它增值服务方面的需求。

因此，从以上分析不难看出，客户经济时代下顾客的需求出现了新的特征。综合以上分析，我们可以把顾客需求分为最基本的需求、延伸需求和价值需求三类：

基本需求可以归纳为传统的“空间位移转移”的服务需求

延伸需求可以归纳为对信息获取的服务需求

价值需求可以归纳为为其提供出行解决方案所涉及的出行价值链上其它环节的需求整合产品，包括酒店预订、租车、打包产品、差旅管理系统等等。如图所示：

上述需求以最低层次的需求为核心向外逐步递延展开，不难看出，从航空公司满足这些需求的能力上就可以评判一家航空公司的竞争能力。仅仅满足最低层次需求的航空公司只能说它是一家能够运营的航空公司，她只具备最低的生存能力，也是航空公司必须具备的能力；能够满足延伸需求的航空公司具备一定的差异化或者竞争优势能力；而能够满足价值需求的航空公司是具有核心能力的航空公司，也是我们将要看到的卓越航空公司的代表，航空公司未来要想摆脱传统上产品同质化、避开价格战、实现差异化战略、提高核心竞争力的出路也只能从满足顾客价值需求的角度去寻求解决之道。按照这种思路我们可以将航空公司按照满足需求程度不同划分为三类，如图所示：

客户经济时代下，优秀或者卓越的航空公司一定是那些能够满足不同类型顾客价值需求的航空公司，能够为顾客提供出行解决方案、成为顾客易于交往、喜爱的航空公司。对全球一些大型的标杆航空公司的分析和研究表明，一些优秀的航空公司已经开始尝试围绕不同类型顾客的价值需求去进行转型。成为一家能满足顾客出行价值需求的航空公司将对传统航空公司提出许多挑战和要求，它要求航空公司具备整合和控制满足顾客价值需求链条上诸多环节和价值点的能力，要求航空公司具备对顾客全流程价值产品设计和服务体验改善的改善能力，同时要求航空公司具备对顾客需求的快速变异和多样性有足够灵活的反应能力，其中有些内容将在后面章节中进行探讨。

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