联想客户支持中心对精益六西格玛的实践与创新

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1525

客户世界|王岳源|2011-05-09

前言

很多朋友都曾问过我，精益六西格玛不是应用于制造业的吗，客户服务也能用吗？显然答案是肯定的。精益六西格玛LSS（Lean six sigma）是目前很多企业都在采用的一套追求高质量水平和高效率的管理方法，是精益生产与六西格玛管理的结合，通过吸收两种生产模式的优点，达到提升质量、提高效率，降低成本的目的。

传统的精益六西格玛的思想主要应用于制造业，但是随着近年来IT行业服务导向的转变，也开始有越来越多的精益六西格玛思想应用于服务中。正如本次我将给大家介绍的联想客户支持中心通过两次精益六西格玛项目持续提升电话首次解决率（注电话首次解决率：是指48小时内用户只拨打一次电话就解决了问题的比例，首次电话解决是使客户满意的重要因素之一）和降低外呼比例（电话外呼比例：是指座席代表外呼电话的数量占当日座席代表整体处理电话数量的比例），这正是我们追求高质量和提升效率控制成本的最佳实践，同时也对联想提高客户满意度有着重要的意义。希望本文能有助于读者对精益六西格玛在客户服务中的作用形成新的认识，同时也希望越来越多的企业在客户服务中能够进行一些精益六西格玛的尝试。

一、精益六西格玛在服务业务中的应用

下图是联想客户支持中心FY08到FY10，ABCD四个业务每周的48小时电话首次解决率的趋势示意图。

明显可以看出ABCD4个业务的首次解决率均在持续提升。各位一定会问一句“为什么”？

万事皆有因，而在运营管理中，一个指标出现了明显的上升或下降趋势，流程的变化是其最大的可能性。上图中ABCD各业务首解及外呼比例的增长，原因正是08年初联想客户支持中心启动的首次解决率提升LSS黄带项目。当时LSS黄带项目主要从DMAIC入手，发现导致重复来电的最主要根本原因是用户问题未得到解决，于是通过客户支持中心对历史数据进行分析，找出重复来电量大的问题类型，规定座席代表对于这类问题要100%对用户进行首问负责，预约回拨直至问题解决。08年的降低重复来电黄带项目非常成功，效果显著，不但客户支持中心的首次解决率持续提高，同时也提升了客户满意度。但与此同时，各业务外呼比例却在持续上升（参见下图，除A业务在09年外呼开始下降外，其他业务外呼均为上升趋势）。

09年初我们开始思考，如何能够提升首次解决率又不用增加外呼产生额外的成本？于是2009年4月，联想客户支持中心在A业务中率先试点启动了更加具有挑战的首次解决率提升LSS 绿带项目。此绿带项目不但使A业务首次解决率持续提升，而且使其外呼比例持续保持降低。究竟A业务是如何做到的? 精益六西格玛绿带项目究竟有什么神奇之处?

二、精益六西格玛方法简介

精益六西格玛的核心是DMAICS。DMAICS是指通过定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）、分享（Share）六个步骤，对公司现有制造过程、服务过程以及工作过程等进行的持续改善。

1、Define定义阶段：在这个阶段项目Leader需要定义本次项目的各方面内容其中包括：项目的名称，项目内容描述，问题现状，项目范围，项目目标，关键客户，里程碑，计划收益，风险评估，团队成员等，并制作一份Project Charter项目立项书。对于绿带级别的项目来说，在Define阶段您可能要用的工具主要有：SIPOC和VOC，SIPOC是宏观流程图在定义阶段可以帮助你识别流程的输入和输出帮你明确项目的范围，而VOC则是收集客户之声，分析内外部客户的需求，明确项目目标。

2、Measure测量阶段：需要对问题进行测量，将客户的需求转化为可衡量的指标，并分析出当前指标的水平。

3、Analyze分析阶段：需要通过一系列的分析工具如SIPOC，Fishbone，5 Why，Pareto Chart 分析出导致问题的根本原因和其中最主要的原因。

4、Improve改进阶段：针对上一阶段分析出的首要根本原因，逐一制定解决方案，并推动实施直至问题解决，问题得到改善。

5、Control控制阶段：对改善效果进行一段时间的控制，保证改善效果持续。

6、Share分享阶段：在项目成功后，应该把项目的成功经验分享给各个相关部门和同事，并协助其各个业务完成改善。

三、联想客户支持中心的精益六西格玛实践

下面我主要通过介绍联想客户支持中心在LSS绿带项目中Analyze和Improve两个阶段的具体作法，分享本次项目中的经验与心得。

在Analyze阶段，我们首先对外呼比例上升这个相对比较简单的问题进行了分析，通过分析SIPOC和业务具体流程，发现外呼比例持续升高的原因主要有两点：

（1）、为了提升首解，客户支持中心规定重复来电量大的问题类型必须首问负责预约回拨；（2）、座席代表为了不断提升自己的首解指标不断的增加外呼量。此时，项目组通过头脑风暴法，很快制定出了两个创新的Action：第一，除了电话回拨外，开通邮件跟进，当问题未解决时给有能力的用户发送电子邮件保持联系，无需再打电话；第二，重新梳理了首问负责规范，此前的的规则是什么问题重复来电量大就必须首问，而新规则是什么问题重复来电概率高就必须首问。举例来说明二者的区别：比如A业务重复来电数量最多的问题是电脑驱动如何下载的问题，但其重复来电的概率却很低。其实造成数量多但概率小的原因就是该类问题本身咨询的基数就是最多的，所以自然他的重复来电量就是最高的，而我们应该找到那些重复来电概率最高的问题进行首问，这才是对症下药，好钢用在刀刃上，既节省成本，又药到病除，例如历史上某类问题一个月只有10次咨询，但其中就有5次是重复来电，那么该问题的重复来电概率就是50%，我们就必须进行电话首问；而如果某个问题一个月有1000次咨询，重复来电量是10次，那么该问题的重复来电概率就是1%，我们就不对其进行强制首问了。

Email Follow和新首问规则这两个组合拳打出后迅速见效，在继续保持首解平稳的同时，大大降低了外呼数量而且没有影响其他指标如AHT等，并且Email Follow形式受到了来自公司内外部客户的一致认可和好评，成为了现在各个业务不可或缺的一种支持模式。Email Follow和新首问规则这两个Action的效果可以说是本次精益六西格玛项目中的一个Quick Win。

在快速解决了外呼比例问题后，我们接下来要解决的就是如何进一步提升首次解决率。要提升首解，就是要减少重复来电，要减少重复来电就要先分析清楚重复来电有哪些根本原因。我们使用了鱼骨图工具，从“人机物法环测”六个方面寻找造成重复来电的原因如下图：

接着通过5 Why的方法对每一个分支原因进一步探索直至找出根本原因，如：

Issue/Cause:工程师没有重复来电的避免方法
Why?工程师没有重复来电的避免方法？
因为工程师无法得到重复来电的原因
Why?工程师无法得到重复来电的原因？
因为无法查看自己的重复来电，无法分析重复来电原因
Why?无法查重复来电，无法分析重复来电原因？
因为没有员工能查到自己重复来电Case的系统

Issue/Cause:重复来电数据通报不及时
Why?重复来电数据通报不及时？
因为报表负责人需要将原始数据整理后才能发出
Why?因为报表负责人需要将原始数据整理后才能发出？
因为目前没有能够自动生成首次解决率的报表

下图便是联想客户支持中心进行5 why 探索问题根本原因后的因果鱼骨图：

在找到了产生重复来电的根本原因后，我们将各种导致重复来电的根本原因按照其影响程度和易解决程度进行排序，找到最关键的起到主要影响作用的root cause：就是没有一套系统能够让员工看到自己的重复来电case。

在成功的找出首要根本问题后，我们就进入了Improve阶段，客户支持中心着手创新开发了一套业内首个首次解决率查询和分析系统，只要每天将重复来电原始数据导入该系统，员工即可以登陆该系统查询自己48小时前或者历史上任意一天的产生了重复来电的Case记录，并且可以看到用户再次来电时所产生的记录，以此便可分析出用户的重复来电原因了。我们还在这套系统中创新的增加了重复来电分析模板和分享功能，使得员工不但能够看和分析，还能够将分析后的重复来电结果和原因及解决方案共享给其他同事，使大家都可以及早预防和减少重复来电。可以说我们是将DMAICS的方法论完美的融入到了这套系统中，让每个工程师在进行重复来电分析时都是按照DMAICS的步骤，定义问题，测量问题，分析问题，解决问题，共享问题！全员一起做精益六西格玛，效果当然显著，在保持外呼比例下降的同时，首次解决率持续提升！

四、总结

本文最后我来做两点小总结：第一，事实证明精益六西格玛是目前来说非常有效的一套方法论，其本质就是帮助我们定义问题，测量问题，分析问题，解决问题。而在在这个过程中实际上就是在帮我们找到问题的根本原因使我们能够持续的改善，并有助于激发我们突破创新来解决问题。第二，为什么在联想的精益六西格玛项目中要在DMAIC后增加一个S（Share）？因为我们认为作为一名公司内的精益六西格玛绿带或黑带项目Leader，其意义不仅在于自己做成了几个绿带或黑带项目，而更应是去支持更多的业务部门通过精益六西格玛的方法促进公司的快速发展，并成为公司中能够推动和倡导持续改善和突破创新的主力军！相信大家在看完本文后，都对精益六西格玛在服务中的应用有了一些新的认识和体会，也希望越来越多的企业在客户服务体系中能够进行一些精益六西格玛项目和创新的尝试，我们一起互相交流探讨。

本文刊登于《客户世界》2011年04月刊,作者为联想客户支持中心高级咨询主管。

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