CRM应用待深入 看CRM如何才能成功实施

||2005-12-02

     在过去的一年来，客户关系管理（CRM）正在逐步从概念走向应用，从理论走向实践。对于TurboCRM来说，我们能够在近百家跨行业的企业中成功地完成CRM实施，在这一新兴的管理软件领域积累了一定的经验。从某种意义上来说，这些经验具有代表性和典型性，是TurboCRM和我们的客户共同的宝贵财富。我们将这些经验总结成本文，希望为正在考虑或正在实施CRM的中国企业提供帮助。

     成功实施CRM的第一个关键是赢得企业的高层支持。高层支持的项目，或称“一把手”工程，往往能够推行得比较顺利。在我们的实施中，最经常项目牵头人是客户方负责运营的老总或总经理。企业要应用CRM系统，不应当仅仅是信息部门或销售部门内部的事情，而应当是整个企业在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整，因为CRM涉及的是市场、销售、服务等多个与客户打交道的部门和流程。企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，才能让CRM实施顺利地开展，才能完成部门之间的协同，才能实现企业内部的文化转变。

　　成功实施CRM的第二个关键是企业管理的理念能够得到相应的调整。和ERP不同，CRM实施并不需要大幅度地改变内部的生产或物流的过程，在这方面，难度是较小的。但是，CRM的核心理念是“以客户为中心”。在大多数的中国企业中，由于服务意识的薄弱，以客户为中心往往还停留在表面上，而没有成为企业的核心竞争力。这需要企业的上下各级人员能够首先学习并运用这一理念，然后落实到日常工作的每一个环节中。高层的领导的参与也更多地要集中在推动企业建立“以客户为中心”的企业文化，而不是对内部流程作大量调整。在某知名电脑企业进行CRM项目动员的时候，我们提出了一个问题：“要改善我们和客户之间的关系，能否举出一个建议，从哪里着手进行？”我们预期这个问题可以从“给予客户更迅速的响应，更多的交流，更方便的服务”等多方面回答，但是出乎意料的是，我们得到的回答却是：“要从产品上加以改进，例如增加一键式上网功能，让客户可以轻松使用上网功能。”这样的回答反映出在这个企业中，产品、而非客户，还是许多员工着眼的基础出发点。如果不把某项建议落实在产品改进上，就不知道应当如何体现“以客户为中心”的概念。事实上，CRM认为，在新的竞争中，产品本身已经不太重要了，Dell的直销模式将产品生产和物流配送完全外包给了其他厂商，只有对客户的了解才是最重要的，企业给客户提供的一切，包括产品都不过是企业向客户递交价值的“中间物”，象服务行业那样，保证企业的每个部门、每个环节都能够高效、准确、亲切地和客户打交道，不断积累客户经验，延伸客户的忠诚性，获得客户终身价值，才是真正的竞争优势。

     成功实施CRM的第三个关键是选择适合的技术平台。再好的理念也需要有良好的工具。利用技术工具，可以将先进的思想固化为标准的工作流程。对于CRM软件的选型，大体上分为定制和购买套装软件两种。对于行业特征比较突出的企业，例如电信、金融、证券、民航、旅游等行业，由于客户数据和企业后台的计费系统、业务系统等紧密相连，而且这些行业的客户数据庞大，需要专业的数据挖掘工具才能充分进行分析，因此选择定制的或专业的行业版CRM是较好的选择；在制造业、汽车销售业、调查服务业、高科技业等标准产品或无实体产品的行业中，虽然后台管理也是千差万别的，但是它们的市场管理、服务管理的程序大致相同，都需要广告的投入，需要对客户反馈进行登记和处理。销售则通过直销和代理两种模式进行。这样的前端管理是比较通用标准的CRM就可以涵盖的，选择通用的CRM软件可以降低成本，满足需求。但是在套装产品的选择时，要注意那些自身具有灵活性、开放性的通用软件是比较容易进行客户化定义的。通常，最需要根据企业的自身需求定义的是客户属性、产品属性、订单属性、分析纬度等，如果这些方面的软件自定义功能强大，那么在应用起来的时候难度会降低很多。
　　 
     成功实施CRM的第四点是选择有经验的实施顾问。由于CRM是全新的管理思想，即使在国外，也是方兴未艾。在国内虽然号称开发出CRM软件的厂商很多，但是真正对CRM有着深刻理解，能够指导企业走入CRM之门，并且真正提出切实可行的实施建议，具有全方位培训机制的企业并不多。有经验的实施顾问的价值体现在：1）对CRM理念有着深刻的理解和实践中提取的应用经验；2）对如何控制实施进程和质量有强有力的方法和手段；3）能够快速了解并提出改善客户关系的建议；4）能够组织企业各层人员，协调时间和人员安排，完成转变。国内具有这些能力的CRM实施顾问基本集中在两、三家行业领导厂商中，因此实施的单人费用并不低。如果单从价格等因素考虑，不利用实施顾问的经验，从短期来看可能省钱，但是往往无法将软件蕴涵的思想能够结合到企业业务中，真正运用得起来，或者无法控制内部决策的流程，在遇到阻力的时候没有外力可以推动，这样“失错”带来的损失往往比最初就引进实施顾问要大得多。　　

     成功实施CRM的第五点是规范企业内部流程。和所有的管理软件相同，要能够利用系统进行管理，而不是依靠具体操作人员的责任心或素质，最关键的地方是建立明确的流程制度，并将岗位的激励措施和软件应用结合起来。我们在高科技行业的某企业中实施CRM的时候发现，过去许多销售人员埋怨商务处人员，认为他们的工作效率低，经常发生价格和合同审批不及时的情况，需要反复打电话或亲自去催办，才能完成签单销售；而商务处的人员则认为销售不常采用规范合同，在价格刚完成审批之后又更改报价，增大的工作量，更麻烦的是，所有的合同和价格审批都要通过商务处，而每个销售只关心自己的客户和订单，信息流的瓶颈集中在商务处。在这个案例中，我们认为效率不高，发生信息阻塞的根本原因不在人，而在流程的方面。我们的流程改进建议是，将标准合同和权限范围内的报价审批流程独立出来，对于这类符合公司价格政策的审批，直接由销售大区的助理进行，只有特价审批需要通过商务处，并且通过系统的时间和进程记录，将商务处的反馈时间控制在当天，如果当天没有回复，没有达到绩效考核中量化的指标，要承担责任。在公司管理层采纳了这一流程改进建议之后，公司的销售周期大大缩短了。　　

     成功实施CRM的第六点是鼓励企业内部的创新。我们发现，当前利用CRM较好的企业都是行业中的佼佼者。这些企业的共同特点是追求不断的创新。在企业的上下，即使没有应用CRM，也已经形成了组织和应对转变（manage change）的方法。这些企业要么是团队的平均年龄较小，善于接受新事物；要么是从传统行业一直不断地改变模式，不断形成新的方法；要么具有外资背景，正在寻找先进的而且适合本土的管理方法。在机构复杂，人事关系不清，活力不强的企业中，对CRM的反应是比较慢的。TurboCRM的咨询顾问在入驻企业，开始实施的第一步是对企业员工进行项目动员和理念培训。培训内容通过案例讲解和互动式游戏，激发大家的创新意识，鼓励团队协作，普遍反应效果良好。而且，通过培训，我们也能发现，能够快速适应竞争的团队往往是那些有着宽松的、积极的创新意识的团队。

     成功实施CRM的第七点是不断沟通。在任何一个需要组织多方面资源的项目中，沟通的重要性都是不言而喻的，CRM也不例外。TurboCRM的咨询小组往往会和客户方的项目负责人一起，将每次讨论的结果形成书面记录，通告小组的每个成员，对于讨论形成的新的规范和流程，反复沟通上、下级的意见，直到能够为各级人员真正接受，避免形成“两张皮”，或“实施顾问离开，项目就搁置”的情况。在我们完成实施工作的时候，往往在企业内部已经形成了决策流程，对于CRM的持续的细化调整，首先反应到企业内部的负责人，然后经过决策人首肯，以书面方式通知，某些工作细致的企业还会附加调整后的操作手册，让新员工也可以按照步骤，完成操作。规范化的流程在建立的初期需要良好的沟通技巧，在建立了之后就会有强大的生命力，并能够拷贝复制到企业的分支机构，大大提高管理效率。　　 

     和ERP、MRP或财务软件市场相比，CRM还处在成长期。这里既有挑战，也有着巨大的潜力。我们愿与同行业有志于提升本土企业的管理能力的伙伴们一起，继续前进，为中国的CRM应用，为加入WTO后的中国企业再创辉煌而不懈努力。

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