TurboCRM薛峰、专家叶开：如何使CRM深入人心

||2005-11-21

　　叶开:如果从专注CRM这一块，Turbo确实是国内最大的，但系统集成会有一些系统集成商把硬件算上来会超过，专注CRM软件服务这一块，Turbo确实是国内最大的。

　　主持人:薛总有没有什么补充?

　　薛峰:感谢叶老师，

　　叶开:我一般都说实话。

　　薛峰:也感谢网友对Turbo的关爱和信任，能问我们是不是最大的这么一个问题，其实我们也不敢说自己是最大的，从前几年CCID报告来看，在CRM软件市场份额里面比较大的，刚才叶老师也讲了，CRM也存在细分，比如系统集成商，甚至更大概念谈到硬件的部分，所以只能说在CRM软件供应商里面做得比较好的。

　　主持人:刚才叶老师和薛总都谈到细分的问题，可能很多人都像我一样，包括一些企业用户，甚至用到CRM的企业用户，他们对CRM细分不是特别了解，两位今天能不能就这个机会聊一聊如何细分的，大家专注的什么内容。

　　薛峰:CRM细分有很多方式来分，就跟任何一个产业一样。有一种分法是高中低端，针对中小企业，针对大中型企业又是什么样的。在小企业应用里面比较简单的，可能以客户信息整合与管理为主，在越来越大的企业里面牵涉到以客户为中心的流程优化，越大 企业越注重流程，也注重分析决策，这是企业大小规模，分成低端、中端、高端。也有从行业来说的，有一些CRM供应商可能专注做电信，有的专注做银行的，TurboCRM几乎涉及所有的行业。也有软硬件角度分和系统集成角度分，CRM也是一个大的概念，是指围绕客户或者以客户为中心的管理系统，比如以服务，客户接触为主的系统，有一部分比较偏硬件的。我们主要字纯粹的CRM软件是偏软件的。还有一些CRM集成商从客户出发，为客户需求来定做，所以通用软件、硬件、系统集成也是不同的。所以分的方式是很多的。

　　主持人:是不是可以细分到叶老师，服务是不是也是细分的一种，您这种独立咨询的服务也要列到其中一部分。

　　叶开:刚才薛老师讲到不同的分法，一个企业部署CRM会有不同的层次，一般高端市场，大型企业可能会先引进一些战略层面的，在战略目标上，这做的多就是国外五大公司，价格也比较贵了。还有一个流程层面，我现在做得比较多，企业对战略比较清晰，但怎样实现它，怎样落地，国外可能一个价格高，另外对本土的水土不服，所以我们这一块比较好，帮助处理流程，一些产业化的营销流程，还有组织架构是不是要做优化，模型规划等等方面的。再一个层次，现在一般建议如果有钱先做战略后做流程，流程包括运营，再做技术，技术就是系统，系统主要是薛总提供的系统服务系统实施。我们可能切入在流程比较多，战略能做，但是影响力没有五大有名。从系统角度来讲，薛总刚才讲过，分运用型的，专门积累数据的，把流程优化之后用这样系统结合起来，固化它提高效率，这个技术是让流程自动化更有效率，另外积累很多数据，进入这个层面就有一个分析层面，以前操作型运营型CRM还有一个分析型CRM。因为系统最终要提升企业的管理，所以大量的分析对企业来讲很有作用，运营型积累很多数据，通过分析产生很多报告。Turbo也有一个专门DNS做分析的，先用运营把数据积累下来，再分析它对企业管理产生一个促进。还有一个层次呼叫中心加客户服务中心系统。很多企业尤其服务行业先上这个，通过一个呼叫中心，通过客户服务中心的系统有效把服务这一块满足客户的满意度，但只是CRM一部分。现在很多企业拿这个当切入点，因为最快，老总可以最快看到效果，所有电话、传真电子邮件可以统一管理，客户的投诉率越来越低，满意度越来越高，可以很快通过指标来看。前面这些有关销售、市场营销，这些可能是慢工夫，有一些跟企业集成率有关，效果可能慢一些， 取巧一般会从呼叫中心和客户服务中心入手。

　　主持人:叶老师谈到服务这一块，薛总也听到服务这一块，我延伸出一个问题，现在基本上都在谈ERP服务的问题，在一个产业链没有细分的情况下，比如薛总就是提供一个软件，一个系统，服务这一块交给叶老师做，未来发展趋势会不会这样的。因为Turbo也有自己的咨询顾问，叶老师可能做的是您这个顾问服务之外的服务内容，在未来会不会形成一个明显的细分，我就是提供软件、系统的，服务交给另外一家来做。

　　叶开:这不是系统厂商之外的事情，这跟系统厂商很大关系，从我个人来讲对CRM或管理软件发展趋势来讲，一定要有细分，术有专攻，尤其现在很多企业管理提倡专业外包，为什么企业会把人力其他东西外包出去，因为外包部分最专业，用最好资源做最好的事情。从CRM来讲以后一定会形成这样一个趋势，细分开来，每一部分由做得最专业来做，这是我个人对Turbo的一些建议，实际上Turbo要做大做强，但远期归九来讲要把核心竞争力在系统上面，他也不是只做系统，做标准的系统标准的服务，形成标准之后才能快速增加规模，快速复制。如果也要切入到战略、流程，战线拉长很有可能对业务线有一些削弱，不知道到底关注哪一点，现在来看不管ERP，CRM趋势也越来越强，服务业独立出来了，我想薛总也会有服务外包的想法。

　　主持人:我觉得这样，从企业的心态来讲，可能觉得这样分离看来是有好处的，可能觉得第三方相对比较公平。我们考虑的角度是有一定好处的，想请薛总谈谈，对于您来讲，一个厂商来讲这样的细分是不是一个趋势，您是不是希望有这样的细分，这样的细分对厂商来讲有什么样的好处?

　　薛峰:刚才一个问题谈到的是CRM怎么细分，有中高端有低端的，或者针对不同行业的，具体CRM本身的细分。不管从细分哪一个CRM来讲，从产业链来讲也是有细分的，中间可能有人做软件开发和供应的，有的更加偏重服务的。叶老师把服务又分了，有做策略规划，有做流程优化的，还有可能做后期产品的服务、维护，满多的。我们作为中间供应链上的一个环节，我们公司最侧重还是软件供应方面是最侧重的部分。正如刚才主持人谈到，我们也有自己的服务力量，但是我们还是满赞同这种分工的，因为在一个成熟的产业里面，或者在越来越大的产业里面只有分工和细化每个环节才能为客户提供优质专业的服务，我们还是很赞同这种观念。随着越来越多优秀力量加入到这个产业里面来，细致做每一个供应链环节上的工作，对这个产业的规模和客户的满意度也会持续的提升。所以我们从一个软件厂商的角度来讲是非常赞同的。

　　主持人:我们这个话题可能在下一个话题里面去详细聊聊，包括需要什么环境，以及未来的方向，还会就这问题涉及一些话题。刚才谈那么多就是一个铺垫。刚才进来之前看了一些网友的提问也比较初级，但是做每期话题都会遇到这样的问题。从企业来讲认知程度和接受程度都有一定层次的，今天有机会坐在这里，就这些问题，能回答的和大家聊一下，我本人对CRM这个概念也是比较感兴趣，包括在座的两位，也把两位的理念和看法都恶补了一。可能两位身处领域不同角度不一样，你们两位在表达上是有一些向背。薛总之前接受媒体访问的时候谈到实施成功率的问题，CRM实施是牵扯部门比较少，这样对于企业来讲不是一个伤筋动骨的大革命，所以实施成功率相对高一些。叶老师对CRM的书，那里面定义说是一个商业策略，绝对不是几个部门的行为而是一个企业的行为，所以从这个角度来讲，大家介入的层面不一样的，可能有助于我们更清楚理清CRM到底是什么样的东西，到底为企业带来什么?薛总先把观点跟大家讨论一下。

　　薛峰:其实CRM成功率的确是大家非常关注的一个话题，相信今天的网友，或者很多企业都非常关心。我们是这么来看待的，第一个CRM跟ERP是有一些区别的，客观来讲CRM在管理方面，已有规范或流程比较少的，今天找一个中国企业说你们在客户关系感觉有什么规章制度，你们做什么事情，怎么做客户关怀和客户细分，这么多客户怎么细分的，用什么规则推动每一类客户价值的的提升，这在中国企业里面比较少的，跟ERP不同，就算没有上ERP系统的企业，物流什么规则库存怎么管的，怎么生产都是有规则的，CRM给企业带来的抵触和对制度改变比较比较少的，有一些系统要擦掉许多旧的东西然后再画，所以实施CRM难度相对比较小的，而且接受抵触也比较小，所以成功可能性比较大的，另外成功和不成功也要看预期的问题，一种失败是搞得一塌糊涂，比原来差很多，原来转的机器不转了叫失败，这种失败在管理软件里面比较少的，还有失败是原来对这东西预期100分，做到80分大家还觉得差20分，也很失败，多数指失败是有没有达到预期的目标，本身中国企业信息化管理方面基础比较薄弱的，CRM有很多细分，有操作型，运营型也有分析型的，国外很多企业流程信息化做得非常好，包括围绕客户的流程，更多是分析。典型案例是啤酒和尿布的关系，看是没有联系的两个，但是用CRM分析却有联系的。在中国有些企业希望达到这样的目标，我也想看啤酒和尿布和我企业有什么关系，中国企业信息化底子比较薄的，尤其CRM部分，中国企业第一个做的事情就是客户信息整合，客户信息是很多方面，简单说地址、电话、联系人，更复杂有交易的信息，买了什么产品，什么时候买的，再复杂为什么要买，买是全面满足要求，还是有更多的需求没有找到更合适所以买了这个。买完之后售后服务提出什么要求我们怎么做的，这产品如果有生命周期的话，几年应该更新，我们怎么提醒他购买新的东西，这种信息是很庞大的，中国企业解决信息整合是少数，大家第一步要解决信息整合，这一点也是非常重要和必须的。所以一个中国企业做到这一步，我们认为是成功第一步，不是失败，你做到信息整合就是成功的第一步这是一个基础，在这之上，刚才叶老师也谈到，流程的优化，以流程优化改造部分，我怎么为客户服务。我做了客户细分就有不同的流程去处理，有部分可能要降低成本，可能对重要客户要让价值最大化，我怎么关怀我的客户这是第二部分。第三步才是数据分析，啤酒和尿布的问题，在我们来看今天企业做哪一步都是成功，不要看最后一步，我们是这么来看的。

　　主持人:叶老师可能理论层面比较多一些。

　　叶开:这个问题是涉及失败率，或者CRM厂商的观点和我们的观点中间是不冲突的。CRM系统厂商一定针对的点是如何帮助企业做这个事情，中国大部分企业目前确实处在比较低的阶段，网友第一个提问，为什么国内企业都把CRM当OA用，OA是做什么的，OA做企业内部流程的，当大部分企业内部管理没有做到最好的时候，你拿CRM只能先管内部流程，还没有精力考虑对外的流程对客户的流程，自己内部流程没整明白，所以报销费用都往CRM里面放，因为没有其他的来管理。所以OA任务分配，费用报销，用车申请都往CRM里面放，CRM不是管理内部的流程而是管理对客户的流程，比如客户关怀，客户投诉，客户接待，对于不同客户的不同流程，要放在这上面。所以国内CRM项目失败率确实比较高，企业可能往往预期目标太高了，实际做出来的效果，对这个阶段管理水平来讲恰恰已经成功了，现在客户数据、市场部门，销售部门、服务部门一人一堆，这都没有整合起来，现在通过CRM可以把信息整合起来，客户资料可以从前到后不管销售市场服务都可以看到，对他已经成功的，但有一些人觉得说不成功，买了CRM成了客户数据管理系统，客户数据管理已经实现第一阶段的成功。另外有一些原因不要强调系统厂商和服务人员的水平，还要看看企业的执行力。CRM运用成不成功，看上线半年以后企业的情况，可能由供货方和实施方影响，半年以后的最主要看企业执行力，为什么闲置，有很大原因是企业的执行力太差，你的管理水平到不了，销售代表输一个数据都不愿意输入你说系统问题吗?再复杂输入也就几分钟的问题，所以还是一个管理层面和执行层面的问题，我们给很多老总做咨询的时候，下面IT人员说，我们销售代表输入这个数据嫌麻烦，老总说输一个数据输不进去是我们执行力不好，不是人家的问题。现在要提高自己执行力，再考虑CRM怎么做更好的规划，如果内部执行力不够，你先自己做好再准备下一步的工作，不可能一步就到位，所以我们讲策略可能几年之后的事，薛总做的事是着眼企业当前的事，现在就要通过系统把客户数据先整合好，再做下一步工作，这是不冲突的。

　　主持人:谈到成功率的问题是两方面，一个是标准的问题，另外一个是客户成熟度的问题，我们现在已经注意到一个现象，就在02、03年的时候大家还在谈失败率居高不下的话，还有危言耸听的话80%都是失败的。这牵涉两方面一个认知度的问题，另外一个客户执行力的问题，你怎么应用的。现在大家越来越理性看待这个问题。

　　叶开:客户意识越来越强，越来越理性，我们越来越好做了，客户成熟意味着市场主体成熟了，整个市场慢慢成熟了。

　　主持人:现在好多了，对于厂商和专家来说压力小一些。

　　叶开:对，以前企业直接找CRM系统，现在会先找我来做一个咨询，理清需求之后再找厂商，客户知道自己真正观念点，这一步怎么做，未来两、三年怎么做，对于系统厂商来说，客户已经想明白了，实施起来阻力会小一些，尤其去年年底到今年很多的现象确实表现出客户越来越成熟。

　　主持人:叶老师说了忽悠，确实在我们这个行业，因为确实也有一部分人确实在忽悠，因为在前期有一个引导过程，看你怎么引导，向什么方向引导，我看了叶老师一些文章，有一个问题自己感触比较深，在ERP的时候，是从一个技术到管理工具的认识转变是一个提升。CRM这一块，因为厂商要销售它的产品，所以会强调技术先进性，会弱化管理思想的概念，薛总您有没有忽悠过，确实在技术上下工夫，还是有叶老师说过的问题。

　　薛峰:每个企业情况不完全一样，TurboLOGO里面六个字，知识、方法、经验。我们认为企业需要的不止是一个工具或软件，另一个角度来讲，如何把CRM系统用好，不是说会操作就可以用好，所以我们非常同意叶老师的观念，里面很重要称为知识、方法、经验，怎么把CRM管理理念的知识带给客户，我们在中国实施比较多的企业，实施CRM用户里面绝大部分是我们实施的。我们中间也是总结了不少的东西，其实每个行业的企业才是真正行业的专家，我们优势是对CRM这个东西的理解比较多的，所以我们跟行业企业结合的时候感受到很多东西。比如有一个客户做医药行业的，还有一个客户做小家电的，都是外资企业，做医药是法国公司，做小家电是一家西班牙公司。两个完全不同的行业，医药跟小家电根本没有关系，但我们来讲都是推广业务管理模式，它的业务模式是惊人的一样，有很多的市场代表，要去推动终端的机构做销售，药不是厂家直接卖给消费者，是医院医生卖掉的，小家电不是厂商卖给消费者，是通过卖场这样的机构来卖的，通过促销人员卖的，所以中间很重要怎么配合中间的卖场、医院、或促销人员做商品的销售，所以两个完全不同的行业，但是CRM管理的模式和营销的模式几乎是完全一样的。我们的优势在哪里，我们就可以把总结出来的东西做传递，虽然你是做小家电的，但是这方面要向医药行业学习，他们可能做得更好，同样的模式他可能管得更细，应该把这些东西带进去，这是非常重要的，知识传递怎么用好CRM这个思想。

　　第二个重要的是方法论，同样一个好东西，要用的传递方式不同，或实施的方式不同，它的效果是不同的，刚才讲的，如果解决执行力，如何用效果推动，这都是非常重要的。比如一个CRM项目，我们假设把它规划成两年的项目，这中间就可能出这样一些问题，第一个成本高，投资高，因为做两年可能投资会高，第二个周期长，就牵涉到大家的信心问题，比如一个项目做到一年了，大家觉得还没有看到变化，因为没有做完，大家觉得会不会做好等等问题，如果做成分期规划，比如半年一个周期，做三到四期，这样投资就小了，同样可以迅速见到效果，效果见到给感觉层、员工不同的感受，好像可以见效，就做第二期，所以不同方法做结果也是完全不同的，所以第二个重要的是方法，要用适合今天中国企业一套科学的方法去实施。

　　第三个重要的是经验，好的知识好的方法也要跟细节的经验相结合。比如叶老师说数据录不进去，我们一个客户采购CRM系统的时候，老板就问了这么一个问题，说我员工要是不爱录这个数据怎么办?我们销售总监反问老板一个问题，说要是你员工九点不来上班怎么办?那不是一个性质的吗。老板说那我有办法，我们销售总监说那他不录数据你也一定有办法，这要靠很多的经验，IT行业员工素质比较高，有些行业IT应用方面的经验比较少，就需要很多经验配合企业应用，所以我们很同意叶老师的观念，我们并不把软件技术放在第一位，我们认为重要是知识、方法、经验。

　　主持人:从薛总谈的问题有一个感触，CRM也是向企业推广一个方法论，但是也是要讲究方法，看怎么推广这个方法论。

　　叶开:我们都是做客户关系管理。我补充一下刚才问的问题，Turbo算不算国内最大，单纯看是不是最大是没有太多价值和意义的。Turbo是国内唯一一家有最佳实践，有自己知识产权的运用模式，这方面确实不错的。国内很多是没有的，国外siebel等基于十几年沉淀是有的。给客户推广是最佳实践里面，比如业务推广模式不是一个系统，包括最佳实践一套模式，不管是运营模式、业务模式，再给你一个系统工具实现，这样企业会更接受。我们在给客户推广的时候也是先解决它的业务问题，目前业务问题集中哪些方面，我们再有针对性做一些规划，现在客户确实越来越成熟，我们也感到这一点很欣慰的，现在很多行业的企业主动需求特别多，最近餐饮行业找我特别多，北京搞餐饮都是靠流动、人口多无所谓。但是这家客户做高档餐饮，他回头客特别重要，商务接待，人均消费500，一桌5千以上，所以回头率特别高，他们自发需求特别强，他们意识到我们做不是单纯为了系统，要先把客户分析理清楚，我有哪几类客户，哪一些是VIP客户，我们切入的时候特别好切入，我们说你不仅仅是系统，系统只是实现的工具，首先自己要想清楚，你对客户怎么分析和定位，各自不同的价值是什么样的，成熟的客户利马可以对应上。有一些客户确实是，CRM是要上系统，我们交流中给他分析一些问题，认识到现在目标不应该马上上系统，在我们沟通之后会把自己流程理顺理顺，我们推销CRM的时候，我们也是做客户关系管理，我们要满足不同客户的不同需求，针对他的需求提供不同的解决方案。有客户内部水平管理比较高的，我们直接建议你上CRM系统就可以了，各种流程，甚至围绕客户流程已经很成熟了，就可以直接上CRM系统，我们做客户关系管理，我们自己也做本身的客户关系感觉。

　　主持人:他还没有习惯的时候要培养这种习惯，当有这习惯，你通过系统和手段把这习惯固化下来就可以。薛总也谈到Turbo怎么做的，但是这个做叶老师认可度也是非常高，但是还有一个不能回避的，在这个行业里面也是良莠不齐，您是怎么做的?就这个话题，您觉得是CRM领域里面相关的主体，专家、媒体、厂商，大家应该营造一个什么样的氛围让CRM理念向概念那样让大家都很清楚。

　　薛峰:本身CRM概念在中国的推广时间不是特别长，大概五年左右，所以从概念上讲，对概念的普及度或者大家对它的理解还是需要一个周期，五年的周期对于这么一个重大概念的普及来讲还是远远不够的。而且很多企业是要在业务运营的过程中理解这个概念，比如客户关系管理，很多人认为客户关系管理，对客户态度好了就是好了，可能不完全这样的，你要区分你的客户，针对不同客户要有不同的策略这才是精华和根本的东西。所以这样理解是需要一个过程的，这过程中像媒体包括天极在内，其他的媒体以及一些研究机构，国内的赛迪顾问，其他的研究机构，包括叶老师这样的独立咨询机构，包括我们厂商都是在很尽力的跟客户推广这样的概念。在一个市场上，尤其是一个大家觉得日渐兴旺的市场上面，可能各种流派，各种说法比较多的，不同人会站在不同的侧面，实际上我觉得很难讲这个东西是对和错的问题，在不同的侧面看到的东西是不一样的，对小企业来讲重要的不是流程，它太小了，我要把一个东西录进去可以查得到，但是对叶老师和我们接触的多数企业来讲，尤其大中企业CRM流程相当重要了，不同的侧面观念会有不同，大家要探讨清楚这样的观念对什么样企业更适合，不同企业要根据自己的规模，成长的阶段，对新的企业和做了十年的企业也是不同的，自己的业务模式等还是要判断什么样的观念更加适合自己的。一起建立一个更加开放，更加透明的环境，大家去谈不同的观念，去探讨什么样的观念对什么样企业更适合，那样可能更有意思。
　　主持人:叶老师觉得应该怎么样推广推进这个理念让大家都可以理解?

　　叶开:我觉得大家都去碰撞，只有一个声音反而有点误导。你刚才担心我们两家会不会产生冲突，从不同角度看问题的时候，作为企业来讲会看这个事情是怎样一个理性的发展，我是希望碰撞的，十多种、一百多种不同的声音更好，在碰撞的过程中，作为市场主体，企业客户会找到适合它自己的，对不同企业在不同阶段，认识到CRM或应该认识CRM是不一样的，如果只听到一个声音就误导它了，当几百种声音都在的时候，发展到这个阶段，小的规模时候可能找适合他的声音，到一定规模，可能又要寻找另外一种声音。只有一个声音一定是不成熟、不理性的。

　　主持人:刚才都谈到一个问题，不同企业规模，不同企业发展阶段对CRM功能的需求是不一样的，或者理念的接受程度不一样的。从去年到今年探讨是另外一个概念，对于CRM有一个前期数据导入，高层有一个数据的分析，您觉得CRM最终价值实现是在什么地方?是整个过程还是最高阶段是价值最终实现?

　　薛峰:刚才也探讨了，我们认为CRM在一个企业应用成功是有不同阶段，其实不同的阶段也意味着不同的价值，讲客户信息整合本身就是很重要的价值。这种整合给企业带来实际效果非常明显的，比如我们有一个客户过去出现这样的例子，这个客户都欠费了，财务部门有数据的，但服务部门并不知道这个数据，客户打电话还花很多成本做服务，不是说什么策略，是根本不知道已经欠费了，这样信息整合之后，这个客户上了黑名单欠费，我策略是什么样的，是清收，还是了解问题出在哪了。还有一个客户出现这样的例子，在销售环节谈了很大一个客户，一单大概几千万人民币，那个客户打电话来咨询一些事情就打到技术部门咨询，技术部门哪知道，听到那名字随便答复就完事了，客户就特别不满意了，我没买你的东西怎么对我这样，我买了不定怎么样呢，所以这个客户就丢了，所以客户信息整合本身是有价值的，我举了两个简单的例子，还有其他的价值。这个阶段的价值是什么?我们一个企业不同的业务策略，或者不同的分支机构对同一个客户的认识趋于统一，可以在不同侧面反映企业统一的标准。同样在流程的优化阶段有流程优化的价值，流程优化完之后，有的客户做会员制的，会员量很大，因为不是几百个几千个，是几十万的会员，过去不加会员数据的区分，几十万个会员每个月寄一本东西，印刷成本，邮寄成本和人力成本相当受不了的，他做了系统之后做了区分，持续购买怎样的，非持续购买怎样的，近期购买的怎样的，持续购买优秀会员通过邮件寄，但是很少购买的，通过电子邮件做，这样成本低了很多但是效率非常高，对快流失的，原来一直平稳购买突然三个月没有购买了，就用另外方式，通过电话做，因为寄东西没有用，三个月没买肯定有原因，就要成本更高亲自打电话探讨我们服务是不是有问题，为什么会这样，所以讲究流程优化的阶段，有流程优化阶段的价值，在BR阶段，他们分析啤酒尿布，或者有这个促销政策执行完了投入跟产出关系什么样，那也很重要，但是是那个阶段的价值，这是不可以替代和逾越的，不同阶段有不同价值。

　　主持人:薛总给我传递的信息，CRM在整个过程中都是有它的价值，这个价值是贯穿整个过程的。叶老师怎么看?

　　叶开:可能网友问的问题，最主要在于我们企业是买运营性的CRM系统还是买一套BR系统，目前哪一个更有用，从CRM来讲，在管理里面有几个侧重点，有一些公司会侧重结果管理，比如分析出来的结果。还有过程管理，运营层面的CRM来讲协助做过程管理的。分析型的是分析一个结果，这个结果基础是建立在过程的基础上，没有数据你是分析不了的，或者你没上运营型CRM系统，可以把其他销售系统其他客户服务系统整合一下，这些数据现在不如一个完整运营型CRM系统数据更有效更利于分析。另外我们BR分析型的CRM分析出来的结果要落地，比如啤酒和尿布，你就要调整啤酒和尿布的距离陈列，客户来关注的程度和购买的程度你还是要从过程管理得到消息，比如从销售系统或者操作系统CRM数据里面看它的反馈，你再来调整，所以一个是过程管理，一个结果管理，再一个互动，你要把分析的东西转化到实际管理过程中，从实际管理过程中看反馈效果怎么样?再分析一下，所以BR跟客户互动不是分析就可以了，一定过程管理不断互动。为什么现在说SFA有没有用，这是非常有用的，SFA无非是一个精细化管理你跟客户的互动过程，可能大家觉得我SFA不就把自动化效率提高一点，大家�

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