由销售人员培养引发的思考

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1650

客户世界|杨震闫宁宁|2010-11-10

理论上正确的假设未必能收获正确的结果

何先生是曾经合作过的一名客户，在公司担任培训总监一职，谈到自己公司的人才培养，他非常自豪。以销售人员培养为例，他有一套非常成熟的培养模式：首先，他把销售类员工所需的主要能力分为以下几个方面：知识能力（包括一般知识，产品专业知识，行业市场知识，销售类知识和工作实务知识等），概念技能（包括人际沟通能力，计划执行能力，市场营销能力等），心智技能（包括抗压能力，情绪调节能力，关系敏感能力等）。对于每一项能力又进一步分解。例如沟通能力又分为口头沟通能力，书面沟通能力和倾听能力三个因素。对每一种最终的能力因素，该公司都给出了定义，表现，测评方法，以及培养手段。另外，他还对每一级别销售人员所需的能力程度进行了定义，每一个岗位所需的能力也加入了岗位说明书。这样，员工的能力模型可以充分地运用到培训体系搭建过程中，成为员工培训的一个基础和依据。

谈及此事时，何先生的得意溢于言表，但当笔者问到培训效果时，他又变得欲言又止。虽然他并没有正面回答笔者的问题，但可以判断A先生公司组织的培训效果必定不会理想，为什么？原因我们慢慢分析。

能力模型与胜任力之间的不等式

企业培训课程的实施往往基于员工的能力模型。通常是把员工的能力分为三个维度，知识、技能、心智（心态），然后根据员工在这三个维度上需要填补的短板来设计课程。

判断员工在这三个维度上的短板共有两种方法，一种是归纳法，即通过对特定岗位员工群体中的业绩优秀员工、业绩平平员工和不称职员工的行为事件访谈，比较他们的行为差异，发掘、归纳。另一种是演绎法，演绎法是一种从商业模型，即从企业战略和流程的工作指标，依据经验推导出特定岗位员工群体在知识、技能和心智方面应该具备的条件。最后培训部门根据基于能力模型所提供的员工在这三个维度的弥补需求来设计课程。

这种课程设计的假设看起来并没有什么逻辑上的错误，企业根据岗位要求或者员工能力短板设计课程，如果员工顺利学完课程，自然就弥补了其在知识、能力和心智方面的短板，同理也说明接受完培训后的员工即可以胜任工作。然而，科学研究却证明，“基于能力模型构建培训体系”完全是一个谬误。

美国认知心理学家 Wellesley R Foshay，Kenneth H. Silber, 以及 Michael B.Stelnicki等人认为，能力素质模型是陈述性的知识（Declarative Knowledge）, 不是程序性的知识（Procedural Knowledge）。简单地讲，能力模型可以回答我们什么能力是所需要的(What competencies are required？)，但不能告诉我们如何培养这种能力(How to develop and achieve them？)。因此，“以能力为导向的培训体系建设”或者“基于能力模型构建培训体系”以及其它的类似的指导原则都是完全错误的设计理念。

GE公司的首席学习官Jim Williams通过在GE内部的实验，以及对IBM等其他公司学习策略的观察后也发现，按照能力模型的指引，对能力进行分别培养的方法是低效的，即每次以一个单独的能力为主题对员工进行培训，最后依赖员工自觉地整合学习内容，转化并应用到工作中的方法是低效的；而以典型工作任务做为培训的主题，即每次以执行一个工作任务作为学习目标，把完成该项任务的能力作为培训内容的学习方式是高效的。

这个结论很容易理解，我们可以把培训看成是一个学习迁移的过程。即学员需要把之前所学到的知识和技能迁移到自己的实际工作应用中，做到学以致用。但学习过程本身也是一个记忆的过程，记忆分为长时记忆和短时记忆，如果所学习的知识或技能无法在短期内形成迁移固化，信息就只会保存在学员大脑中的短时记忆存储区，如果不及时与实际工作建立连接，记忆存储区的信息会很快消失，因此，不会对学员的以后工作产生任何的帮助。

如果按照能力模型来设计课程，那么结果必然是对员工的各项分项能力进行分别培养，即每次以一个单独的能力为主题对员工进行培训，最后依赖员工自觉地整合学习内容，转化并应用到工作中；而以典型工作任务作为培训的主题最大的改变是把知识的迁移的过程提前了，即信息在短时记忆区间就把学员学到的知识与后期的工作任务紧密相连，在知识与任务的连接中强化记忆，很好地优化了知识迁移流程，提高了培训效率。

独立日提前——学习路径重组

如果把员工从入职到完全胜任工作所经历的成长过程称为学习路径图，那么员工基本会经历三个阶段两次跨越。

第一阶段，从入职第一天开始，假设员工工作经验为零，他需要这个阶段接受基础培训和适应环境，因此，暂时不能胜任工作任务，不能为企业创造价值。我们称这个阶段为适应期。

第二阶段，员工在对工作内容和环境有基本的了解情况后开始逐步承担一部分工作任务，在工作的摸索中不断发现问题，解决问题，最后达到完全胜任工作。因为这个阶段员工对工作没有任何预知，犯错在所难免，所以我们可以称这个阶段为试错期。

第三阶段，经历过多次试错后，员工逐渐摸清了规律，最后完全胜任工作，我们把员工正式胜任工作的日期指定为独立日，独立日以后的阶段归为胜任期。

从这个图中我们可以判断，企业培训的目标是尽量把员工的独立日提前。因为即使没有企业培训，员工在日常的工作任务中不断试错摸索最终也会胜任，只是达到胜任所需要的时间有长有短。那么如何做能更快地将独立日提前，实现“学习路径重组”？

构建以任务模型为基础的培训体系：多数情况下，完成一项工作任务需要同时具备几项能力。比如，“客户拜访”销售人员工作中常见的一项任务，需要销售人员同时展现产品知识、表达技巧、谈判技巧、人际沟通、商业意识等能力，依据能力模型的培训建议，销售人员需要提前分别掌握各项能力，然后在整合运用到“客户拜访”这项任务当中，但据调查显示，仅有7.5%左右的人愿意主动整合各种能力学以致用。如果以任务模型为基础进行培训，员工则可以同时运用多项能力，符合真空状态下的工作情景特点。

知识类的课程最大化自学：知识类的课程最好通过员工自学的方式实现，但企业需要对所有自学的知识进行价值评估，剔除过时的，可有可无的知识；对“幸存”下来的知识进行最大化的模式改观，将其转变为能够快速理解，记忆的形式，如图像、视频等。同时，关注知识类学习的评估和反馈，通过评估和反馈驱动员工持续学习。

技能类课程嵌入工作流：技能类的课程最好能嵌入工作流，在实际的工作演练中弥补短板，同时，关注过程练习中的显性化管理，综合学员情况，统计学员经过多少次的实战演练可以达标，并将这样的演练结果固化，为未来的新员工达标考察提供参考。

强化练习：心理学家桑代克认为，学习就是在目标与行为之间建立联结。“学习就是联结，心即是联结系统。”在进行了大量的任何动物实验的基础上，他总结了学习的三条定律：准备律、练习律和效果律。他强调学习只有经过反复的练习才能起到固化的效果，如在给销售人员培训销售技巧时，如果为了节省时间只找一两个人来示范练习，根本是学不会的，也违背了练习律，学员只是知道了销售技巧，但因为没有强化，学员的大脑中是无法形成“联结”的。

回到案例

重新回到前面的案例，何先生苦恼的原因很明显——并不是员工掌握了各种单项能力后就能胜任由各项能力排列组合后的任何整合性工作。我们再看根据任务模型重新设计员工的培训建议。
时间课程内容方式师资

第1周岗位知识、部门知识自学师资准备分两条线，一条为专业线，以专家为主，一条为管理线，以管理人员为主。两条线相互协同，保证培训落地顺利。

第2周产品知识模式改观后的自学+集中运用销售技能的情景演练

第3周–第n周岗位技能：以嵌入式培训为主如何拜访客户实战演练，强化练习。每次结束有可视化的结果可以跟踪

如何处理高压力工作案例分享，情景演练，强化练习，每次结束有可视化的结果可以跟踪

如何实现过程管理技能演练，每次结束有可视化的结果跟踪

…… ……

从上表可以看到，基于任务模型的培训设计一方面大大缩减了不必要的员工培训时间（第1周、第2周），另一方面也大大提高了培训内容与实际工作的切合度，提高了培训的有效性。此外，能力只有依托于执行任务才能得以发展，能力的发展也必须通过工作任务的完成情况来证明，任务模型另一个优点是每项任务的完成都会有可视化的统计结果，增加了培训评估的可行性，克服了能力模型的局限，相信再次与A先生闲聊时，他依然自豪，但不会再欲言又止了。

本文刊登于《客户世界》2010年10月刊，杨震为深圳市问鼎资讯有限公司管理中心总监；闫宁宁为深圳市问鼎资讯有限公司知识管理专员。

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