如何计算客户生命周期价值

||2005-08-27

CRM讲“以客户为中心”。“以客户为中心”本质上是以“客户价值”为中心。如何计算客户价值呢？

当我们从更完整的会计核算角度来评估为客户花费的成本的时候，客户价值就不仅仅是销售额减去产品成本那么简单了。我们还需要考虑为客户花费的一对一的销售费用、服务费用，考虑营销费用的分摊，甚至还要考虑与销售、服务和营销售直接相关的管理费用分摊。如果一个客户创造的销售额减去上述所有的成本和费用后，得到的客户价值是一个负值的话，那一点也不奇怪。大量的统计数据表明：顶端20%的现有客户创造了超过100%的利润；底端80%中的许多现有客户在吞噬着利润。

那么底端的80% 的现有客户就活该被抛弃吗？且慢！统计数据还表明，5~30%的客户有向上升级的潜力。况且，如果是一个刚刚被招募进来的新客户，短期内的负利润，并不一定意味着她未来不会为您带来长期、稳定的价值。因为“获得一个新客户的成本是保留一个老客户的成本的5倍”。所以我们也需要致力于满足客户的需求，通过提高客户满意度来与客户建立长久的关系，通过延长这一关系的生命周期来获得更大的“生命周期价值”。那么如何计算客户的生命周期价值(Customer Lifetime Value，CLV)呢？这里向您介绍“DWYER方法”，它是由美国人DWYER（杜瓦尔）先生在1989年率先提出的一种客户生命周期价值计算模型。

一、销售额

我们来设想，通过市场营销战役第1年我们获得了一批客户，产生了交易，其中有一组客户数为20,000个，如图1所示。

图1

到了第2年，这一组客户保留下来没有流失的比例是65%，第2年继续采购的客户数为20,000*65%=13,000。随着时间的推移，由于客户流失，这一组客户的数量逐渐减少，但是保持率从65%到80%在逐年提高。换句话说，持续交易时间越长的客户越忠诚。

第1年，平均每个客户每个月交易的次数是0.50次，平均每次的交易金额是￥650.00，因此第1年的销售额是￥650.00*(0.5次/月*12个月)*20,000 = ￥78,000,000.00。随着时间的推移，保留下来的老客户平均每个月的交易次数逐步从0.50次上升到0.80次，而且每次采购的金额也逐步从￥650.00提高到￥800.00；但是由于这一组客户的数量不断减少，年销售额逐步从￥78,000,000.00下降到了￥52,416,000.00。

二、成本及费用

图2

销售不可避免地伴随着成本和费用。假设我们把产品的采购成本、一对一的销售、服务费用归入“可变成本”，那么第1年的可变成本是销售额的75%(￥78,000,000.00*75%=￥58,500,000.00)，然后逐年递减到62%。递减的原因，主要是由于交易双方建议了默契，一对一的销售和服务费用会有所下降。营销费用，在这里是指广告、公共关系、促销活动等方面的开销。假设每年平均用于每个客户的营销费用都是￥120.00，那么第1年的营销费用是￥120.00*20,000 = ￥2,400,000.00。对这一组客户而言，只有第1年存在客户获得费用，平均每获得一个新客户需要花费￥450.00。这个平均金额比较高的原因是，您可能是向450,000个客户发出了邀请之后才获得了这20,000个客户，这20,000个成交客户要分摊450,000个潜在客户的邀请成本。我们把各个年度的可变成本、营销费用、客户获得费用分别相加后，就得到了各个年度的成本及费用总额。随着这一组客户数量的减少，成本及费用总额也呈现出逐年递减的趋势。

三、利润

图3

如图3所示，将各年的销售额分别减去成本及费用，就得到各年度的利润额。我们发现这一组客户贡献的利润，从第1年的￥8,100,000.00到第2年的￥21,372,000.00，有显著上升；利润在第2年达到顶点后，逐年缓慢下降，下降的幅度比较小。

四、客户生命周期价值

图4

在考虑未来的价值的时候，有必要考虑一个金融领域常用的概念——“贴现率”。它是“利率”的反面。例如有人承诺给您￥100.00，但是要在1年后兑现；如果您急等着用钱，需要现在就拿到这￥100.00，那么您就要倒贴￥14.00元的现金，只能拿到￥100.00-￥14.00=￥86.00。1+(￥14.00/￥100.00)=1.14，就是每年的贴现率。假如是要提前两年兑现的话，两年的贴现率就是1.14*1.14=1.30。同理，三年的贴现率是1.48。贴现率可参考当前的银行利率进行适当调整。

每年度的利润除以贴现率，得到未来那个年度在当前（第1年度）的“当期净价值”(Net Present Value)利润。例如第2年度的利润￥21,372,000.00/1.14=￥18,747,368.42。第2年的“当期净价值”￥18,747,368.42加上第1年的“当期净价值”￥8,100,000.00，得到第二年的累计当期净价值￥26,847,368.42。我们发现随着时间的推移，这一组客户的累计当期净价值在不断提高。它在CRM中的含义是：假设您能按照上述方法较好地与这一组客户维系长期的关系，那么他们将给您长期的、丰厚的回报。以第4年的累计当期净价值￥55,229,152.20除以第1年获得的20,000个客户，得到￥2761.46。也就是说在当前（第1年），这20,000个客户中，平均每个客户对您意味着￥2761.46的客户生命周期价值。如果客户的生命周期继续延长，这个价值还将继续增长。所以我们不要只为第1年的区区￥405.00的客户生命周期价值耿耿于怀。事实上很多时候刚刚招募到的新客户，在第1年的生命周期价值是负值！这再一次让我们感叹，获得一个新客户，尤其是从竞争对手那里抢夺来一个新客户是多么昂贵。如果我们能从组织保障、客户沟通和计算机信息系统上更好地做到以客户为中心，那么我们的客户保持率将会更高，客户生命周期价值的提升将十分明显。

五、进一步的思考

事实上，用好DWYER模型有一个隐含的秘密前提：客户分组。

您注意到了本文的开头的一句话了吗？这句话写到：“通过市场营销战役第1年我们获得了一批客户，产生了交易，其中有一组客户数为20,000个”。事实上我们第1年获得了50,000个新客户，我们为什么偏偏把其中的20,000个划分为一组呢？我们一定采取了一定的分组策略，可能涉及到客户的收入、年龄、性别、职业、区域等因素（如果是B2B的交易，考虑的因素会有不同）。

我们注意到，进入第4年后还剩下6,825位忠诚客户，他们将在第4年本年贡献的当期净价值是￥12,904,783.78，也就是说这6,825位忠诚客户仅仅在第4年一年平均每客户贡献的当期净价值就达到了￥12,904,783.78/6,825=￥1,890.81，而所有20,000名客户的前4年累计的客户生命周期价值也才是￥2,761.46。我们有办法在第1年或第2年就大致判断出来哪些客户会更为持久地保留下来、为客户生命周期价值作出更大的贡献吗？我们是否可以在交易持续一断时期后，摆脱对于客户属性（如收入、年龄、性别、职业、区域等）因素的过分依赖，依据客户行为特征（如交易频率、平均交易金额、偏爱的产品/品牌等）对50,000个客户同时进行另外的分组呢？这是市场细分（Customer Segmentation）要重点研究的课题。

六、结语

DWYER模型绝非唯一的客户生命周期价值计算模型。它通常要结合市场细分方法才能更好地发挥作用。事实上，它主要是针对一组客户，而不是针对单个客户进行生命周期价值计算，除非您的某一组客户里面只有一个客户。

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