质量监督管理包括哪些方面

||2005-08-18

　　呼叫中心管理的另一个独特手段是所谓质量监控(或称品质管理). 这部分的工作一般由两部分人完成. 一是座席代表的直接主管, 一是专职的品管经理或训导师(Coach).

　　很多呼叫中心设有全封闭的监控室. 一般人不能进入. 常常有一组监控人员在监听(甚至监看)座席代表的通话. 定期发出监控报告. 这类的监控手段通常在外包型的呼叫中心比较普遍. 这主要是让客户(被外包方)能在一个特定的空间观察, 了解外包方的服务状况与质量.

　　对于一个企业内的呼叫中心, 我以为这种单独监控室没有存在的必要. 监控的目的是为质量改进. 而质量改进的有效手段是与座席代表的即时沟通. 技术手段的提升使得监督可能在任何终端进行. 封闭的单独空间通常弊多利少.

　　一般说来, 设立一个好的训导师体系同时兼任品管/质量监督任务效果会好得多.

　　一家全球知名的IT直销公司是这样设立组织结构的: 每十名电话销售代表设一名主管, 同时每十二名电话销售代表设一名训导师. 所以每一位座席代表都有两个上司. 训导师的任务就是花大量的时间监听电话, 然后及时地与被监督者沟通, 指出问题, 提出改进要求并一直进行追踪. 训导师的座席就设在呼叫现场. 当然, 主管也要做大量的电话过程监督.

为什么要将品管/质量监督与训导由专人专职来做呢?

　　一般来说, 主管通常比较专注于眼前目标的完成, 降低呼损率, 减少呼入等候时间, 本周销售指标的完成等等. 对于品管培训常常会将其的优先级降低. 特别是这类工作对主管来说并没有立即的眼前利益. 设立 “双轨制” 有助于保证品管培训工作不因其他事而被忽视, 使这项工作走向专业化, 正规化的轨道.

一般来说, 品管工作包括的范围很广. 主要内容可以包括

1.客户礼仪

2.标准运营流程的遵守

3.职业守则

4.销售技巧

5.服务技巧

质量监督的方式可以有以下几种:

1.远距离监督

　　可以在特定房间或训导自己的桌面进行监听监看. 一般来说, 被监督者因不知道何时会被注意, 故其表现应为自然, 通常的表现. 但是这不能保证每一次监督结果都能立即反馈给被监督者.

2.近座席监督

　　训导或主管就坐在座席代表的旁边, 用同一电话机(通常有监听插口)进行监听. 这种监听保证双方都能及时地交流沟通. 同时, 潜在的问题是座席代表的表现可能是当时表送出来的而非平时的常态.

3.回放录音录像

　　这种方式需要很好的系统支持. 特别是全数字化的随机资料调出. 这样可以省去一定的时间及提高效率. 因为这样可以快速跳跃一些无关紧要的内容并重复播放一些重要情节. 对于集中抽查质量也很有帮助. 但由于不是实时, 对座席代表的反馈的效果通常会打折扣.

　　反馈工作是品质监控的重要环节.在监听监看的同时, 应有填写标准的监控报告, 并在此基础上作出改进意见书, 同时及时与被辅导者进行1对1的沟通. 监控报告应该包括监控的各项内容的具体要求. 可以进行 “是” 和 “否” 的判别, 也可以给以评分. 通常1(最差)到7(最好)为较适当的区间.

　　改进意见书不一定只和监控报告一起发出. 通常它可以和业绩报表及其他一些行为的改进意见(如过长的私人电话)一起发出. 改进意见书可以包括以下几部分:

1.表现观察: 此处可将监控报告附上或填上其他的观察.

2.你的长处: 将对方相关的优点先行列出

3.今后xx天改进重点: 给出改进目标与行动计划. 通常会要求在数日或数周内见到明显结果.

　　拿着书面材料不能朝座席代表一送了事. 一个良好沟通的过程十分重要. 通常训导或主管应单独与座席代表进行一次谈话.

1.呈现一个明确的谈话主旨. 你可以说: “听了你的对话过程, 我印象非常深刻. 我想下面几点如能引起你的注意, 将会使你更成功.”

2.小结要具体化. 针对每一项内容举出具体的例子与好的做法. 既使你对于监察报告上的某些项目没有问题, 也应向对方指出: “这条可以, 我没有更多的话.”

3.让座席代表自己发表评判, 让他们谈出问题的所在.

4.给出改进的具体要求. 可以按书面上的文字要求用口语再详细解释一下. 给出诸如 “去听一下某某的录音”, “和某人谈一下”, “读一下运营手册的第几章”, “上网上去查一下这个产品与竞争对手的性能对比”等具体性意见. 同时应该考虑安排情景练习以改进具体的技巧等.

5.谈话不应仅限于监控的内容. 阐述具体技能, 品质的提高对今天职业生涯的帮助, 了解对方还有哪些困难, 问题加以记录并在许可的范围内予以帮助. 展现企业管理人性化的一面.

6.明确下一次谈话的目标和衡量内容.

　　以上的步骤可视具体情况决定具体做法. 一般应有经常性的监控, 经常性的短暂的1对1即时谈话. 同时略为长间隔的书面报告与较为正规的小结面谈.

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