整合直效营销 获利不漏失
|廖志德|2010-02-08
企业界有一个根深蒂固的组织谬误，认为井水不犯河水，营销、业务、服务3个部门通常未能建立良好的协同运作关系，使得不少公司在与客户建立关系时，无法塑造出一致的品牌形象及客户体验，更糟糕的是，因为欠缺对于客户体验的全盘了解，进一步导致营销及服务资源的配置无效率。
这是相当不符经济效益的营运模式。卓越的公司，其组织设计是一体成型的，不是各别部门分开设计其功能，而且会随着市场发展及顾客需求的变动而同步演化，就像合作无间的非洲狮群，会精密的自主部署不同的队形进行集体狩猎。设计组织时不能僵固运行而不知变通，因为企业并非事先设定好程序的乐高机器人，如想要能够正确响应市场的挑战，就得有效整合多元化的客户互动模式，勿令组织陷入部门各行其是的危险境地。
随着企业日益成长茁壮，朝向全球化发展的过程，有时会忽略销售及服务部门的转型，使得市场的覆盖力度(Coverage)过与不及。例如：需要高度接触(High Touch)的客户族群，缺少足够的人力资源来支持，而只要给予低度接触就能满足客户的部分，也未能藉由业务流程精实化、服务外包及合作伙伴等手段，来提升服务生产力，进而达成服务成本的最佳化。
思科五层市场区隔模式
有鉴于此，思科(Cisco)为使其服务能覆盖庞大的客户族群，将市场结构细分为5个层级：战略性大客户、大中型企业、中端市场、SMB中小企业、SOHO／消费者市场。针对不同的客户层级的最终用户购买行为及服务需求，设计出不同的产品与服务组合，第一层由思科主导，第二层由思科与合作伙伴协同运作，第三到第五层基本上由合作伙伴主导，或完全借重合作伙伴的力量。
在此，我们不详细讨论思科整体的通路布局策略，只就本土企业较常忽略的内部销售(Inside Sales)团队来进行讨论。在许多企业里，这个部门有逐步扩大的趋势，对于有兴趣于大陆型市场进行扩张的公司，更应留意内部销售团队的培植与强化。
内部销售团队在思科称为在线客户销售经理(Inside Sales Account Managers, ISAM)与区域客户经理(Territory Account Managers, TAM)同属商业市场部，第三层的中端市场客户同时由这二个部门共同协力作好服务。内部销售团队并不是业务助理，本身是背有业绩目标或积极主动地寻找销售机会与新客户，或协助客户经理争取订单，其主要的职责包括：
1.过滤及筛选潜在客户名单，寻找推销产品及服务的机会。
2.配合营销部门进行研讨会及参展等推广活动。
3.推广公司的产品及服务，让客户了解其特色及优点。
4.进行竞争者动向、价格、顾客抱怨等市场情报的收集与回馈。
5.提供外部销售团队销售机会及潜力客户相关讯息。
6.维系旧客户关系和负责旧客户的二次销售。
若是把内部销售团队视为业务助理来用，那真的是一种糟蹋，由于长期对于Inside Sales的不够重视，许多企业在地缘广阔的市场常显得效率不彰，成本过高，尤其是时间成本及交通成本的浪费，其实除了大中型以上的客户，大部分的中小型客户只要透过电话及因特网就可以轻松进行交易，无需东南西北的到处奔走，既劳民又伤财。
三军联合作战的销售模式
在客户要求极度严苛的今日，有做、没做差很多。没有设立内部销售团队，或者内部销售团队能力偏低的公司会平白丧失许多商机，一般的客服人员或业务助理通常缺乏必要的销售敏感度，他们空有良好的对话礼仪及应对技术，却无法将来电询问转为订单。
举例来说，有位中小企业老板，在大陆想买3台计算机，他上网进行各种厂牌的比较，最后决定从戴尔(Dell)与另一家本土厂商中选择一家，他请员工先打电话给本土计算机厂商，这家公司的总部给了一个客服人员的电话，他们打电话过去询问，碰巧这家公司想要的型号缺货，就请客服人员推荐一款合适的机器，结果这名客服人员客气的请他们直接到百脑汇的零售经销商自行选购，而且并未询问来电客户电话。
于是这家公司拨了另一通电话给戴尔，是一名女生接的电话，在热忱且简要的介绍过计算机的配备后，这名客服人员开始询问客户的电话及电子邮件，表示会将具体的规格书以E-mail寄给他们，并且向客户介绍自己的姓名及代号，不久客户就收到规格书，隔天客服人员主动打电话给客户，做更为详尽的补充说明，客户表示要再考虑一下，5天后，这张订单落入戴尔的口袋。
内部销售团队在BtoC的公司或称为电话营销，是这类型企业进行直效营销相当重要的一环，包括：广告传单、型录、电话、网络、电视都属于直效营销的范畴，这一方面，金融业、电信业、出版业运用的较为娴熟，对于传产及科技等BtoB的产业而言，直效营销恐怕是听都没听过，不过这个现象可得改变，要不然就跟不是时代的脚步，直效营销是制造业的新武器，有效地与传统销售部门进行整合，可以达到分进合击，提升平均获利的功效。
摘自台湾《能力》杂志2010年2月号
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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