细数戴尔贴近客户的几大竞争优势（一）

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 3259

客户世界|何伟军|2005-07-20

戴尔的成功是很多企业家梦寐以求的，在公众或媒体的眼里，这个成功的核心常常被简单地归纳为直销或者更片面的“按需定制”。国内对戴尔的许多讨论更是不着边际。可以说，绝大部分人看到的都是幻影或者表象而非实质，媒体传播也就图个热闹。

戴尔自1998年正式进入中国以来，一路高歌猛进，它的对手们不停地对它进行的研究，包括IBM、HP、联想、方正等等，这些企业都在学习戴尔的“先进”模式–这种模式似乎是一种放之四海皆准的成功之道，它让戴尔在全球PC市场所向披靡。比如惠普（中国）在上海、中国联想在北京都成立了自己的直销部门，开始了有各自企业特点的直销。IBM中国的PC部门在更早的时候就宣称其可以直销，但2004年，其PC事业部因为不成功被中国联想购并。就像戴尔公司的高层人员说的：直销的方式很容易解释清楚，但不是每个企业都能成功运用的。

研究仍在继续，毕竟每个企业都面临竞争、都渴望成功。戴尔的竞争对手们也得出了戴尔的核心竞争力是在“直销”名称下的“全流程的精细化管理”。我一直试图找到一个完整的模式来描述我所知道的戴尔的竞争优势，但这远不是一篇文章能够完成的，本文着重说说戴尔和其客户间的事情，就算是管中窥豹和抛砖引玉吧。

迈克•戴尔给他的专著起名为Being Direct, 和客户保持最有效的联系是戴尔自认的成功精髓致一。我们看看戴尔在其市场、销售、客户服务的一些过程和策略。

从“最好的客户体验”开始

客户是“上帝”，是产业链中的第一环。戴尔的“提供最好的客户体验”的企业使命开始于戴尔的最终用户；在戴尔内部，每个部门之间也存在“客户体验”之说，比如处在接触客户最前端的市场和销售就是生产、后勤（物流配送）、客户服务部门的客户，后者需要提供给前者以“最好的客户体验”。这是一个以戴尔的最终客户为导向形成一个的服务链，戴尔的精细化管理就在追求该企业使命中逐渐展开，戴尔的品牌和魅力是这个服务链联合作业的结果。

在这个过程中，我们可以看到很多“直接”的行为。数学上说“两点之间直线最短”，戴尔的精细之处就在于通过优化、缩减经营行为中的各个环节来提高效率、提高对市场和客户的响应速度，提升销售额，同时节省成本。

直接市场活动（Direct Marketing）

精细的目标定位、精确使用广告预算

戴尔市场行为中追求精确目标定位是所有企业的楷模。广告界有个非常头痛的事情是：广告主明知道自己的投资只有一半有用，但不知道是哪一半被浪费了。在戴尔，所有的市场人员的行为准则是精确地使用每份广告预算。让用户产生直接的购买行为是戴尔市场人员追求的目标。

你几乎可以在戴尔市场部中找到任何营销专家所提倡和鼓吹的“直复营销”、“一对一营销”、“数据库营销”等等方法。纯粹的形象广告一直是戴尔所看不上的，他们认为那是在浪费钱。戴尔市场高管看到他们的竞争对手在大做所谓的形象广告时，都暗自高兴，他们知道，仅在这方面，戴尔就要节省很多成本，戴尔在客户那里又多了几分竞争力。竞争对手得到同样的销售和可能要用6000万的广告费，但戴尔可能只需一半甚至更少。

做个抽象的例子，做形象广告的公司投入6000万广告费，覆盖1000万个客户群体，平均花费到每个客户的成本是6元，其回复率为0.5%，有5000个客户响应。戴尔只要锁定300万客户，投入3000万市场费用，平均花费到每个客户的成本是10元，其回复达到2％，就有6000个客户响应。

上面的道理很简单，但不是每个公司都能做，直接的市场活动让戴尔能做到“四两拨千斤”——不是偶尔的一次两次，而是坚持了10多年，越来越精细，越来越顺手。

戴尔的市场聚焦在目标客户方面，对目标市场的宣传攻势是持续而猛烈。戴尔市场细分的基本标准看上去没有什么特别之处，比如客户人员数量、用户的行业、用户区域等等，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔是一个以客户为中心的企业。但戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分，比如购买力、戴尔品牌在客户购买力中占的比例等等，这样一来，戴尔的客户群体划分要比一般的企业多出9倍以上。

直接到客户的市场活动和直接销售相结合，使得戴尔面对老客户的广告成本进一步下降。非直销型公司面对的是经销商，他们很难知道每个最终客户的详细联系方式和购买情况，每当有新的产品推出时，不得不再次投入大量的广告，向包括老客户在内的“所有”客户推广。而戴尔不一样，他们对老客户了如指掌，直接对老客户的市场活动让他们节省了更多银子。

严格的市场效果监控

国内有很多媒体或广告代理公司，他们一方面想做戴尔的广告业务，因为戴尔的广告量很大；一方面又不敢做或者根本就做不了，因为戴尔的考核严格，一切以数字说话。广告投放效果好的媒体能够得到戴尔持续的投资，效果不好的从此与戴尔无缘。

以戴尔中小企业和家庭用户事业部为例，事业部经理会根据销售目标来确定广告预算和要求市场部提供相应的销售线索（Sales Leads），这方面的考核方式有两个基本量化指标：每次广告的所产生的电话数量和每个电话的成本。戴尔给每个不同的广告分配不同的800号免费电话，这样，在电信运营商的帮助下，戴尔可以得到每次广告（在不同的媒体、不同版面、不同时间）的电话数量，自然也能很简单得到每个电话的成本。戴尔刚进中国时得到每个电话的成本比较高，该成本随着戴尔中国市场经验的不断增加在不断下降，电话数量却在不断上升，为销售人员提供充足的“军需物资”和攻占目标。

如果销售人员的电话数量（或新客户数量）不足，相应的市场部将遭到强烈挑战。如果市场活动不能带来直接的购买行为（比如采购、咨询电话量），这个广告方式或媒体选择是不成功的。

因为是“直接”的，戴尔对每次广告效果的监控都能在最快的时间内得到结果，而不像做形象宣传的企业，可能要到几个月之后，才能从广告代理公司拿到不知兑了多少水分的市场监控报告。即使是从销量的反馈上看，分销类型的企业，经过经销商们压货、库存等形式的缓冲，也比戴尔这种直接市场监控慢了很多。分销型的企业对市场活动的效果反应慢，意味着浪费资源，意味着对市场反应迟钝，意味着丧失市场机会，而戴尔则不会。

在考核电话数量之外，戴尔还有另外一层考核方式，那就是某广告所产生的实际销售收入、订单数量或平均订单销售额等。这是通过在每个广告上放置不同的“E-Value配置代码”来实现的，销售部门在制作每个订单时填充相应的代码，帮助市场部门得到相应的广告效果评估报告。E-Value配置代码还有另外一个作用是，客户看中某款产品，只需要告诉销售人员该号码，销售人员能够立即做出报价单，节省客户和销售人员的时间。

其实，在这之外，由于对每次市场活动都有详细的记录，戴尔还能通过它内部的各种信息系统和更多评价指标来对市场部门的绩效进行考核，在此不多描述了。

和Direct Marketing相承接的是Direct Sales，精确的市场广告引导客户直接和戴尔联系，产生直接的购买行为；精确的市场监控和评估体系让戴尔保持对市场最快的反应速度，同时最大程度地提升市场的投入产出比。

本文刊载于《客户世界》2005年７月刊；作者为客户世界网站运营总监。

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