我国企业客户关系管理现状

|徐建华|2009-11-05

供应链与客户关系管理伴随着关系营销和IT信息技术的革命而产生、发展，二者相继引入中国后，对中国企业界带来了巨大的影响。机械行业作为传统产业更不例外。事实上，客户关系管理作为一种管理理念，中国机械制造企业与其他行业企业一样二直在不断完善，只是并没有上升到战略理念的层次，在其实施手段上亦没有达到先进和系统化。随着中国成为世界制造中心，机械行业竞争更加惨烈；传统制造企业要想生存下去，就必须从以前强调竞争向竞争合作转变，从“以已我为中心”向“以客户为中心转变”。

对于中国企业而言，供应链管理理念是一种新的思维，客户关系管理从国外引入中国则更是晚于前者。因此，如何通过运用整合供应链的客户关系管理来吸引取悦客户、留住客户、提高客户满意度并与之建立长期的合作关系成为中国企业既超前又迫切的任务，甚至是能否在服务导向未来竞争趋势下生存的关键影响因素。显然，管理相对落后的机械制造业更应适应形势，迎头赶上。鉴于此，许多制造企业不惜花费巨资，引入客户关系管理系统(CRM)，企业供应链管理系统(SCM)等先进管理软件，但效果并不明显。究其原因，在于这些企业没有认识到供应链与客户关系管理是高度相关的系统方程，因而在实施上没有从战略，组织，技术三方面来综合考虑。本文对供应链的客户关系管理实施框架进行了讨论。

一、统领全局的战略理念层

(一)以客户为中心的理念

以供应链的思想来明确客户的分类。企业客户不仅包括传统意义上的外部客户，即企业产品购买者和原材料、零部件供应商，还包括企业容易忽视的内部客户。企业“以客户为中心”的管理理念是构建一个信息畅通、行动协调、反应灵活的客户关系管理系统的基础。也只有这样的理念为基础，企业通过新的技术所实施的客户关系管理才不只是购买了一套商务软件。要真正做到“以客户为中心”企业可以实施如下步骤：①在全体员工中树立以客户为中心的思想。将“以客户为中心”管理理念灌输到企业的每一员工心中是CRM成功的关键，好的管理思想总是由员工来实现的，员工对CRM的理解程度和态度直接决定实施CRM的效果。“以客户为中心”理念的灌输需要一个循序渐进的过程，首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成以客户为中心的意识，了解并掌握客户关系管理的理念，明确客户关系管理系统为企业和个人带来的利益，从而使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。②持之以恒，永不停止。“以客户为中心”，不是一句空洞的口号，而是富有哲理的经营理念，它贯穿于企业发展的全过程，是一个持续的过程。当项目实施达到一定的水准后，企业便可以在更高的一个层次进一步提升企业的客户关系管理能力，CRM实施永远没有最好，只有更好。这个实践过程永远不能中断，否则最终企业被客户摒弃。

(二)以为客户创造价值为核心

客户关系管理的策略在于维系那些真正有价值的目标客户，而客户维系的关键在于创造和传递客户价值来满足甚至超出客户的期望。在客户关系管理中，企业不应只关注从客户那里赚取了多少利润，更需要了解企业为客户创造了多少价值。客户是价值创造的起点和终点。而且这种价值尽可能突出差异化，难复制的特点。比如著名的日本川崎公司生产的液压元件，根据不同顾客的设备特点及要求，实现功能的高度集成和组合，这样既满足了不同顾客的需求，又减小了元件体积，甚至为顾客节省了分开采购，安装的成本。换句话说，川崎以技术，服务为基本，为顾客提供了竞争者难以模仿的价值，提高了客户满意和忠诚度，也为自身赢得了很高的声誉和可观的利润。

二、决定功能的组织流程

企业明确了战略理念之后，接下来就是考虑如何将企业能够获得的各种资源进行有机整合，组建一个整体以客户为中心的管理方案。信息技术的革命，使企业生存的外部环境发生重大改变，信息爆炸、多变的环境、时机的短暂，迫使企业对传统的管理层次较多的金字塔型的组织结构进行变革，向“以客户为中心”的组织转变。组织再造的焦点集中在关心和满足客户需求上，通过信息技术的应用减少组织结构中不必要的中间层次，建立一种扁平化的、富有弹性的新组织。通过更多的员工授权和建立以客户来划分的团队，以保证公司能够快速响应客户行为的变化，提高应对外界变化的能力和速度。

目前在许多的机械制造公司成立了相对较为独立的大客户组，负责与公司大客户的业务沟通和处理，而且经常根据客户及业务需求灵活机动地组建客户项目小组，这些项目小组往往包括销售，技术，客户人员。这样就缩短了与客户联系的空间及时间，对于客户的需求能快速反应。但是技术始终只是企业发展的促进因素，本身无法提供解决方案。

事实上许多经理人员认为企业的组织和功能设置影响了客户关系的建立，这种结构使得组织内服务客户的不同活动被分割开来，难以将“客户透视——即收集并预测客户需求的一个连续过程”完整地反馈回组织，流程的观点打破了以功能划分的组织边界，使得组织将精力集中于最终结果，围绕客户而不是企业内部组织活动，流程的观点促进了前端活动与上游供应的集成，其中也包括跨组织的活动，而且，流程式的观点提高了驱动客户支持供应链的能力。

三、起支持作用的技术层

客户关系管理(Cuscomer Relationship Management，CRM)系统可以实现对客户销售，支持和服务的全面管理，对客户群体分类分析和行为分析、客户效益分析、交叉销售、客户流失分析，欺诈发现等，在一定程度上实现业务流程的自动化。实现CRM要用到数据管理和数据分析工具，如数据仓库、数据挖掘等。

(一)客户合作子系统

用于对客户和企业进行交互方式的管理，企业与客户联系的渠道包括电子邮件、呼叫中心、客服中心、网站和电子社区等，方便了客户和企业之间互动。目前机械行业大都建立了自己的网站，但仅限于公司，产品介绍及用户登陆留言以及进行信息反馈，即时交互式的交流没有真正做到。至于电子邮件，无非是单向的询问，而且没有专人负责处理这些邮件。在客服中心及呼叫中心的建立上，大多数机械制造企业将维修中心等同于客服中心，呼叫中心则没有。不过塑机行业处于领先地位的海天公司，近来建立了自己的呼叫中心，其专业程度类似于电信行业及一些汽车企业，有席位有专线员，真正做到交互式交流与业务问题的即时处理。

(二)数据分析子系统

用于从客户合作子系统和企业其他运营环境中获取数据，对这些数据集成和分析，可以完整，正确地得出客户的基本情况，这些信息被分类存储在不同的数据库中，然后可以针对数据库进行深层次的决策支持应用，主要是数据挖掘、查询、报表分析等，以分析企业客户的行为，寻找企业的潜在市场和预测可能的风险，最后将分析结果反馈给业务操作子系统。由于缺乏前一步骤的数据信息收集，大多数机械制造企业对数据的分析自然无从谈起。企业所获得的一些有关数据信息分散于客服，销售及市场分析与调研等部门，且由于传统的部门隔离而无法共享并将之建立数据库。

(三)业务操作子系统

用于实现企业商业过程的自动化和优化。根据数据分析子系统得到的信息，制定相应的营销流程、销售流程，服务流程，然后实施整个活动，最后将活动中产生的数据，信息记录到数据仓库中。我国的机械制造企业大多数管理不规范，反应在对业务的操作上往往强调经验为主，没有规范业务流程，对于生手而言，只能从老业务人员那里获得感性认识，这加大了工作的难度和不确定性，降低了工作效率，也不利于人才的培养。在一些香港公司及国外公司，往往在各块业务上，比如采购、生产、营销、销售，服务等都制定了相应的工作流程，这就最大可能地避免了人为因素的干扰，减少差错、节约时间、提高了效率，而且不用过分依赖老资格及经验。

四、结 论

客户关系管理最重要的是一种经营战略理念，技术仅是实现这种战略理念的工具。企业在制定以“客户为中心”的战略时，要统一企业从上至下全体员工的思想，形成一个共同愿景，与客户建立长期的良好关系将提高企业的核心竞争力。

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