应该淘汰你的低价值客户？
客户世界|李志奇|2009-10-16
传统理论告诉我们，根据20：80原则，企业做市场的时候，一定要找到那些占20％人数却提供了80％销售额的客户，提供给他们高质量的产品和服务，让他们满意，从而让他们对企业忠诚，产生重复购买。至于那些剩下的80％的客户么，价值不高，就提供大众服务好了，无需投入更多的成本来维系和开发。所以许多企业都成立了大客户（VIP客户）部，配置专职人员，规范专项业务流程，实施针对大客户的差异甚至定制服务。
这样做确实有很大的成效，高价值的客户都笑了，大众客户的管理成本也有效控制了。但是出现以下情况时，你是否会对这种做法产生质疑？
赵女士替外地朋友在某品牌化妆品店买了3000元的产品，立即升级为VIP客户，每月收到不少免费小样还能享受生日礼物，而赵女士自己对这个品牌并不喜欢。
张先生刚换了一份营销员的工作，业务繁多，手机话费从原来的每月40元突增到400元。以前对某运营商的服务很不满意，打算换其他运营商。
王妈妈每月通信费用10元左右，但她的女儿王小姐是企业主，每月通信费用约1500元，王妈妈对通信服务很不满意，并向王小姐抱怨。
以上的示例并不是少数。既然高价值客户并非能带来高贡献，低价值客户也并非想象中的无足轻重，那么究竟该如何管理这些客户呢？
一、澄清客户价值的内涵
客户价值由既成价值、潜在价值和影响价值三大部分构成。其中既成价值指客户以往给企业带来的价值贡献，这代表了历史因素；潜在价值指如果客户得到保持，客户将在未来进行的增量购买将给企业带来的价值，这代表了未来因素。影响价值指当客户高度满意时，会影响其周围的客户前来进行购买从而带来的价值，这代表了延伸因素。
二、明确企业的目标市场
企业的目标市场定位决定了其目标客户结构。对于提供相同产品的不同企业来说，如果其市场定位不同，即使是同一个客户，其被界定的价值也很可能不同。举个例子：
A公司和B公司都生产手包，前者目标客户是崇尚时尚的中青年女性；后者目标客户是刚参加工作的白领女性。Lucy是喜欢时尚的刚工作不到一年的女孩，同时拥有这两家公司的包包。对A公司来说，Lucy是其目标市场的主流，既成价值和影响价值都很高，但因为Lucy会随着年岁增长而减少对A品牌的偏好，所以潜在价值低。目前阶段界定为高价值客户，公司将采取一系列措施激励Lucy产生多消费；对于B公司来说，Lucy的既成价值和影响价值都偏低，但潜在价值高，目前阶段界定为低价值客户，客户政策会偏重于引导Lucy产生品牌偏好。
从这个例子可以看出，企业做价值评估设计时，绝对不能照搬照抄其他企业，即使是同行业的指标，一定要先立自身企业市场定位这个“本”，再去发展“客户管理”这根“茎”，才能让客户贡献开花结果。
三、重新界定客户价值
企业一般重视客户既有价值，忽视潜在价值和影响价值。所以企业可重新审视客户价值评估标准是否合理。设计价值评估标准时，要综合考虑客户价值的构成和所在行业特点。
以移动通信行业运营商的客户价值评估结构作为示例。其行业特点表现为：规模效应明显、需求偏刚性、客户信息丰富。客户价值评估体系建议详见下表：
从时间序列来看，社会经济环境在变迁，客户特征也在变化，这决定了客户价值评估是个动态过程，在以下情况下需要进行客户价值的重新评估。
客户价值投入和贡献产出明显不匹配；企业调整目标市场；整年度结束。
四、制定合理的客户价值管理策略
方法一 ：基于客户生命周期理论的客户价值管理
客户生命周期包括五个阶段：获取期、提升期、成熟期、衰退期以及离开期。不同阶段的客户特征差异决定了需要采取有差异的客户管理策略，以提升客户价值：
获取期：通过客户体验、宣传告知等方式，强化客户对品牌的感知；
提升期：通过增值服务等方式，快速将现有客户培养成高价值客户；
成熟期：通过交叉销售等方式，尽可能长时间的保持客户；
衰退期：适当减少投入，通过促销等方式，拉长客户离开的时间；
离开期：减少投入，对高价值客户进行挽留。
方法二：基于长尾理论的客户价值管理
长尾理论指当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这是对20：80原则的颠覆，让企业了解到低销量的“长尾”也能带来总体的高价值。
由于长尾理论关注的是销量，而非利润。所以管理成本要尽可能地低。一般适合于互联网企业、虚拟产品营销等。对于这些企业来说，可采取以下策略，以增加客户价值：
长尾部分：尽可能降低购买门槛，增大客户数；减少管理成本，增加利润空间。
非长尾部分：提供增值服务，提高客户忠诚度，留住客户。
本文刊登于《客户世界》2009年09月刊，作者为上海奇冠企业管理咨询有限公司顾问师。
责编：yangyining
转载请注明来源：应该淘汰你的低价值客户？
客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
噢！评论已关闭。