整合营销理念下的十二个服务营销潜规则

客户世界 | 2015年7月13日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1355

客户世界|贾昌荣|2009-09-21

在整合营销时代，“以客户为中心”的4C（需求、成本、沟通、便利）理念脱颖而出。在4C理念下，企业开展服务营销要遵循以下12个潜规则，这也是最基本的“游戏规则”：

规则一：开展服务营销需要高瞻远瞩

客户服务不应是企业一时冲动或头脑发热而拍板的“产物”，而是应站在长远、全局角度做出的战略决策，也就是说对客户服务实施战略化管理。我们都知道百胜集团旗下的必胜客，作为中高档西式快餐的代表，早在1990年就进入中国。在最初的十几年里，一直都以“休闲餐饮”定位。自2003年1月起，将“休闲”定位战略性调整为“欢乐”，并从三个方面体现这一定位：欢乐美食、欢乐环境、欢乐服务。其实，必胜客做出这样调整是有其战略层面的思考：必胜客始终在为客户创造欢乐，这个定位更准确，更有利于对接市场。

同时，服务营销可以很多战略为模板，诸如低成本服务战略、集中化服务战略、差异化服务战略、多元化服务战略、服务品牌品牌战略、技术领先战略等等，很多企业都运用了这些战略获得了成功。如果企业把服务定为企业发展战略，企业就要制定长远的计划来保证这项战略得以实施，并把企业服务战略在企业内部和社会上进行传播，使服务战略广为人知。诸如东方航空公司针对京沪线推出的“空中巴士”计划，以长期占有热门航线的绝对市场份额；天津夏利轿车提出“终身服务计划”；TCL启动“平板服务工程师计划”等等。

规则二：让整合营销在服务领域闪光

整合营销思想告诉我们，企业操作服务营销不但要善于挖掘企业内部资源，还要善于整合外部资源，同时更要善于整合各种有效的传播工具，以实现与目标客户的最大化沟通。其实，在企业服务时间操作过程中，借助于外部资源的情况很常见，比如把产品售后服务外包给专业服务商，或者服务商向制造商争取服务代理权，以及借用其他企业的服务网络……甚至利用竞争对手的资源。同时，企业如果仅靠人为接触，也无法实现服务传播的目标，还必须要整合各种传播工具，如广告传播、公关传播、营业传播等等。

当然，服务营销传播目标是多元化的，有些企业则以树立企业形象、塑造服务品牌为目标，有些企业则追求短期的服务促销效果。不管是长远目标，还是短期目标，有一点很关键：锁定目标客户群体，对其发动立体化传播。如果细心一点，就会发现航空、酒店、IT服务等广告总是出现在中高端读者群为主的媒体，并且受众多为中高级管理人员这一商务群体，这就是针对目标客户的“靶向传播”。总之，整合营销传播（IMC）强调“寻找到最好用的钓鱼工具”、“到有鱼的地方去钓鱼”、“采用鱼最喜欢吃的饵”，否则怎能钓到“鱼”呢？

规则三：构建和谐的服务关系环境

企业处于一个复杂的社会环境之中，开展服务营销不仅仅是处理好企业与客户之间的关系就万事大吉了，企业还必须妥善处理好与其他各种社会力量的关系，诸如政府部门、行业协会、媒体、专家、合作伙伴，甚至要处理好与竞争对手的关系。这些社会力量不仅关系到企业品牌、产品品牌及服务品牌的塑造，甚至要影响到企业服务营销的每一个环节。从另一个角度讲，企业必须善于与各种社会力量合作，甚至竞争对手，企业不要忽略了“竞合”是多赢时代的主旋律。我们不妨通过案例领略一下关系营销的重要性：老百姓医药连锁超市在扩张过程中，尤其是异地扩张过程中，屡遭地方势力“武力”阻挠甚至蓄意破坏店铺，就是因为其“低价经营”理念及行为触及了地方销售势力的利益；以“价格杀手”号称的国美电器登陆沈阳市场时，遭到地方零售商的联盟抵制，一时间危机四起；IBM公司曾经投入1亿美元为其PCJR做广告，但是由于忽略了与经销商、零售商建立良好的合作关系，结果使广告费几乎打了水漂儿，以失败告终；三株口服液因没能妥善处理客户投诉，引发媒体“关注”，结果导致产品在市场上的全线收缩，结束了辉煌一时的“三株时代”……这些绝非危言耸听，若没有一个良好的关系环境，服务营销就无法玩转。

规则四：把客户满意作为服务的中心

根据帕累托法则，开发一个新客户的成本相当于维护五个老客户的成本。这无疑在提醒我们，在开发新客户时要留住老客户，不要让老客户成为流星而离开企业。否则，不仅仅是企业资产的流失，更会增加企业销售与服务成本。因此，对于服务营销，竞争的重心不应是市场占有率，而是客户占有率，尤其企业占有的忠诚客户的数量与质量。因为20/80法则告诉我们，80%利润永远来自于20%的关键客户。这20%客户中忠诚客户的数量越多，对企业而言就越有利。可见，如何围绕着客户做文章并提升客户的满意度与忠诚度，是企业的一个中心话题。

据权威研究结论表明，有66%—85%的客户虽然已经流失但仍对企业“满意”。可见，客户满意虽然不是客户忠诚与客户保留的充分条件，却是必要条件。因此，客户满意是企业服务的第一重境界，也是第一目标。不过，企业也没有必要追求让所有客户满意，诸如那些质量低下、利润贡献度低下甚至为负值的客户，并且实际上企业也很难做到这一点。前几年，当外资银行首开先河地对账面低于5000元的客户收取服务费时，很多客户怨声载道，难道这些外资银行就没考虑到这一点吗？非也！企业就是企业，要为利润而战，在某些时候对客户做出取舍，并不是对其“以客户为中心”理念的否定。

规则五：内部营销是外部营销的基础

目前，很多企业都认为客户满意是第一位的，却不知道只有员工满意（ES），才能让客户满意（CS）、企业满意、股东满意。斯杜?莱昂纳多奶制品厂的总裁斯杜?莱昂纳多曾说过：如果公司关心员工，员工就会关心客户，因而可以创造利润。正是在这种理念的趋动下，他创造了惊人的经营业绩：他的店铺是全世界单位面积创利最高的店。因此，我们有理由把客户服务分为内部客户服务与外部客户服务两部分，并且只有企业把作为内部客户的员工像外部客户一样受到重视时，才能换来员工的全力以赴。

也就是说，员工满意才是第一位的，要把员工视为企业的第一客户。但是，这个主张对于大多数中国企业来说不亚于一个“晴天霹雳”，尤其是观念相对滞后而官僚风气浓重的国有企业和小农意识非常强烈的私营企业。还好，我们也看到惊艳的一幕：2005年初，四川长虹电器新任掌门人赵勇策动一次突破性的观念维新，首次把员工满意提到了客户满意和国家及股东满意的前面。从商业管理的角度来看，跟上时代发展步伐，从国家利益的角度来看，更是对国有资产负责的行为。

规则六：企业服务一定要实现标准化

这里标准化包括几层涵义：第一层是企业服务要遵守行规商规，包括一些法律法规、行业政策、技术标准等方面。当然，企业可以超越国家或行业标准，诸如一些汽车企业延长保修时间或保修里程，手机企业延长“三包”期；第二层是要建立企业服务模式，这样可以稳定企业服务系统，增强服务系统的安全性。服务模式很多，诸如“一对一模式”、“网络服务模式”、“业务外包模式”、“服务联盟模式”等等；第三层是要建立企业服务流程，服务流程包括服务机构、规章制度、业务传递、信息管理等诸多方面；第四层是建立服务信誉标准，诸如企业服务通过国际ISO9000质量体系认证。通过把企业服务标准化，有利于为客户提供一个良好的接受服务的环境，更有利于企业保持服务质量的稳定。其实，企业提供服务时遵守国家及行业标准，这只是一个最基本的要求。如何把企业服务标准“升华”，使这个标准为服务营销增强竞争力，这是一个最值得思考的问题。其实，资源（如资金、技术等）雄厚、实力领先、信心十足的企业早就打出了服务经营标准牌，你看麦当劳有CQSV，而肯德基也有它的CHAMPS，并且为全世界所推崇。

规则七：提供超乎预期的高品质服务

服务品质不像实物品质。可以通过技术指标来加以评价，并且对产品品质评价的结果也非常客观。而服务品质评价，客户作为最主要的“裁判员”，其主观上对服务的预期和其本人的感受成为评判服务的重要依据。在这种情况下，如果客户得到的待遇比预期的高，服务就可能被评价为优质服务，否则就可能为劣质服务。因此，企业在为客户服务时，只要能对客户预期做出准确判断，并提供稍高一点的服务标准，客户就可能给你的服务打个90分，甚至100分。因此，企业必须善于围绕“客户期望”做文章，这样才能获得客户对服务的认同。有一个成语叫“朝三暮四”，其背后有这样一个故事：一个人喂猴子，告诉猴子早晨吃四个果子，晚上三个，结果猴子皆大怒。当主人告诉他们早晨三个，晚上四个时皆大喜。故事中的猴子都有心理预期，何况人呢？

迪斯尼乐园作为全球三大娱乐服务品牌之一，就非常会在各个环节设定“客户期望”，往往给客户以“超值惊喜”。诸如有一种娱乐设施依照广播通知则需要等待45分钟，这时选择等待的客户就会对等待时间产生一种期望。结果，迪斯尼乐园总是能够让客户得到惊喜，提前让客户达成心愿，在这种情况下客户总是很满意。原来迪斯尼乐园总是先把客户的预期设定好，先行低度承诺，然后再给客户一个超值惊喜，这就是服务上的“低开高走”。这个案例提示企业在进行服务时，也必须考虑客户的心理预期，否则“优质产品”可能就不存在了。

规则八：要学会不断为客户创造价值

不妨先来看一个浪漫的爱情故事：一对已经相处了六年恋人，在过去的五年里，每年情人节那天，先生总是送女士9朵玫瑰。女士终于在期盼中等来了第六个情人节，然而当她看到这次男士送她的不是9朵，而是99朵玫瑰，她高兴得几乎跳起来。其实，客户服务也是这个道理，只要能不断的为客户创造新价值，客户就会满意。从另一个角度来说，如果企业哪一天没有能力再为客户创造新价值，恐怕会被客户给“蹬”了。企业必须看到这样的社会现实，竞争对手的服务花样在不断翻新，客户的需求也在不断增加，在这种情况下企业是难于以“不变”应“万变”的。这不但反应企业的创新能力，也体现企业的适应能力和持续发展的能力。

其实，客户所需求的价值也是多层次的，诸如功能性价值与情感价值。就如一块瑞士表，购买者不但需要把其作为计时工具，更把其作为精神产品，戴上它就有一种荣誉自豪感。再如，中国工商银行还向用户开发了手机银行、电话银行、网上银行，这些新业务为很多老客户创造了极大的价值。而国外的“汇丰第一直通银行”开发了电话银行业务后，以其快捷、方便、高质量深受老客户喜爱，不但自己使用，还向新客户推荐，仅老客户推荐的新客户数就占客户总数的38%。可见，企业服务处于一种持续的变化之中，而这种变化伴随着新价值的产生。

规则九：服务营销要实现双向低成本

这里的双向低成本是指企业服务提供、传播低成本以及客户接受服务低成本，这是服务营销的绝佳境界。然而，说起来容易做起来难，在很多情况下，企业服务成本与客户接受服务成本之间就是一对矛盾，难于协调与平衡。最为典型的就是家电制造企业，在三、四线市场甚至乡村市场的客户服务就是这种情况，企业低成本与客户低成本之间实在是难于“两全”，就如“鱼”和“熊掌”一样。不过，有着服务战略意识的企业总是主动去想办法化解这种矛盾，因为他们认识到客户的服务需求不是企业的“包袱”，而是企业的机会。因为只要你的企业的服务提供给客户的好处比其他同类公司的服务多而客户花费相同，那么你的服务就比竞争对手的服务更具价值。国美电器以“价格杀手”著称，而苏宁电器则以“价格屠夫”著称，“低价”是其快速扩张的关键因素之一。试想一下，商品低价带给客户低成本，同时售后服务也有保障，在这种情况必然深受客户爱戴。企业在得到客户回报后，企业规模迅速扩张，规模效应显现后降低了企业采购及运营成本，这就是一个双向低成本的良性循环。

客户为获得服务，不但要付出金钱，还要付出精力、体力、时间，其实这些就是客户成本的构成。客户总是希望以最小的成本获得尽可能高的价值服务，这就是客户的让渡价值。因此，聪明的企业不应仅仅是会帮客户算经济账，还要善于帮助客户降低机会成本、时间成本。你看维珍大西洋航空公司作为一家舒适、有趣、可靠的交通服务提供商，其头等舱只需要经济舱的价格，并且在交通拥挤时将用摩托车把客户从家接往机场，是不是值得中国企业学习？

规则十：与客户进行富有成效的接触

在企业为客户提供服务的过程，是一个双向互动的过程，包括企业与客户之间的互动与客户与客户之间的互动，这个过程就是接触过程。其实，在服务的全过程中，能对客户产生影响的并不是全过程，而只可能是一瞬间。在这一瞬间客户对服务品质做出优劣判断，如果一旦出现服务失误，客户就可能会对服务质量产生低劣的印象而离去，甚至“魔角效应”显灵，一生都远离企业。根据资料显示，美国的公司5年内平均有50%的客户出现流失，在流失的原因中，服务占68%、价格占15%、产品占12%，销售成功率已经锐降到5—10%。面对这组数据，中国企业应努力做到让客户100%满意的基础上，再增加1%，而不是把1%的满意增加到100%，这样才能留住客户。其实，这也是“100-1=0”的另一种表述：100次客户满意，而客户有1次不满意也可能会离去。这就提示企业，服务行为不应是盲目而无章，必须设计好每一次接触，这样才能保证每次都向客户提交一份满意的答卷。

规则十一：尊重客户但决不“惯”着他

曾几何时，“客户就是上帝”、“客户永远都是对的”的客户服务理念左右了无数企业，为无数企业所尊崇。但是，实际上这未必是正确的，客户未必都是企业的上帝，客户也未必永远都是对的。对于企业而言，80%的利润来源于20%的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营，也是企业的“命根子”，而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。因为这80%客户中有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。因此，企业应认识到客户管理不能再“一把抓”，而是应该“分开抓”。即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远离企业。如果从这个角度去理解银行实施的银行借记卡收年费、小额账户收管理费、提前还贷收取违约金等行为，就容易得多了。

可能很多人要问，研究每一个客户对于中国企业现实吗？在很多企业里都是现实的，至少可以把客户按照特不同征划分为几类，除非企业营销管理极其混乱。皇家银行每个月都逐一计算它的1000万顾客的利润率，似乎有点不可思议，但这却是事实。现代化管理技术的发展，使传统的管理模式调整、管理流程改造在计算机管理的支持下，一切都变得容易和简单了。即使企业不能立足自身能力解决问题，通过专业的管理咨询公司也能解决这个问题。如果企业不把客户管理工作做细，就难于判别“谁”大“谁”小，更难于作出“抓谁”或“放谁”的决策。

规则十二：服务营销也需防患于未然

世界上没有任何一个企业敢拍着自己的胸脯说：我的企业永远不会出现服务失误，也永远不会出现服务危机。从这个角度来讲，客户抱怨也在所难免。不过，客户抱怨并不一定是一件坏事，也不是不能解开的“死结”。同时，如果处理得当，客户并不一定会从“此”企业投入到“彼”企业的怀抱。根据美国消费者办公室研究结论表明，在批量购买的客户中，未提出批评的客户的重购率为9%；抱怨未得到解决的重购率为19%；抱怨得到解决的重购率为54%；抱怨得到快速解决的重购率达到82%。可以看出，客户之所以抱怨你，是因为客户还“爱”你。如果客户不抱怨了，可能就要弃企业而去了。

这是一个现实，即服务失误与危机可谓防不胜防，而一旦企业出现服务失误或危机，眼前的经济损失在所难免，企业形象、品牌形象所遭受的重创才是最为致命的，无形资产的损失往往不可估量。因此，企业在积极主动服务客户的同时，也要在企业内部建立起缜密的服务补救体系，以及服务危机应对体系，尽快让客户和企业从“误会”或“纠纷”中走出来。从美国消费者办公室的研究数据上，我们还应看到企业的反应速度至关重要，处理服务事务与危机就如消防员“救火”，轻视不得更慢不得。

本文刊登于《客户世界》2009年09月刊，作者为授之渔营销顾问机构首席顾问、实战品牌营销专家。

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