建立科学的客户服务指标体系 促进客户服务工作水平的提高
||2005-06-09
科学的指标体系，能够客观如实地反映客户服务中心各项工作的情况，能够了解并不断满足客户的需求，反映客户的感受，科学指标体系的建立，通过科学管理，能够不断促进我们的服务水平。为此，我们要建立客户服务体系框架，把客户服务指标分为，外部质量标准和内部质量标准，通过测评结果，实时地反映在过程管理当中，用于指导和改进各部门的工作。
通过外部质量标准，可以帮助企业与竞争对手进行比较评估，确定当前所处的地位。建立客户服务指标体系框架，可以建立培养，可靠忠诚的客户群体，并树立良好的企业形象，而内部质量标准，可以建立相应的激励机制，把员工的利益和公司的效益结合起来，调动全员的工作主动性。
客户服务中心要全面推行科学的客户服务指标体系，绝不是一件轻而易举的事情，必须全力克服、解决方方面的的问题，逐步实现目标。
一、 建立科学的客户服务指标体系的意义
面对日益激烈的市场竞争，客户的满意和保持率变得日益重要。客户服务中心作为企业联系客户的窗口、桥梁和纽带，其作用也日益重要。如何把客户服务中心的工作与整个公司的经营战略结合起来，与客户的满意程度及客户的流失情况联系起来，促进客户服务中心工作水平的持续提高，就需要有一整套科学地衡量客户服务中心的客户服务工作水平的指标体系。
客户服务中心原有的应答时限、应答及时率及业务咨询准确率等指标在促进我们做好工作方面起到了一定作用，但指标多数是从某一个角度、从内部来感觉客户服务中心的工作，不能全面、客观地反映客户服务中心的工作水平。如“1000”号应答时限≤15秒，应答及时率≥95%的指标，按照原中国电信集团电信服务标准的定义，应答时限是指自客户拨叫1000完毕听到回铃音至话务员（电脑话务员）应答所需的时间，应答的时间应≤15秒，应答及时率≥95%。由于目前客户服务中心“1000”采用的是IVR电脑话务员应答引导，故此项指标反映的是系统工作的状况，目前完成情况是100%。对于咨询准确率指标，是指客户服务中心的咨询员回答客户咨询的准确程度，由于我们每天要为几十万客户提供服务，人工咨询量在3万至4万之间，要保证没有任何差错是不可能的。因此这项指标是不可能完成的一项指标，所以也无法起到促进和激励的作用。
我们认为，科学的指标体系应能够客观、如实地反映出客户服务中心各项工作的情况；应能够不断地满足客户的要求，反映客户的感受；应能够建立客户服务科学的指标体系，通过科学管理提高我们的服务水平。
二、 客户服务指标体系框架
客户服务指标体系应分为外部度量标准和内部度量标准两大部分。客户服务中心的服务品质的测量也应从内部度量标准和外部度量标准两方面测评，测评的结果实时地反映在过程管理当中，用于指导和改进各个部门的工作。
外部度量标准衡量的是客户进入客户服务中心的方便程度，对咨询员的满意程度，对问题的解答的满意程度和完成整个服务的满意程度。
内部度量标准则包括了平均回答问题的速度、客户排队的时间、客户一次呼叫就解决了问题的百分比和客户的放弃率等。这些明确了的服务指针，可以使员工清楚知道公司和客户对在服务水平和质量的要求。加强管理阶层和前线员工对服务质素的承诺和责任。让管理层客观地评估运作的表现，而不是靠主观的感觉判断。利用客观的数据分析问题所在并采取纠正及预防措施。
我们可以把客户的满意度指标作为衡量客户服务中心服务水平、管理水平的外部度量标准，把量化成指针的KPI指标作为衡量客户服务中心服务水平、管理水平的内部度量标准，共同构成客户服务中心的客户服务指标体系。
三、 外部度量标准
我们之所以要把客户的满意度测量和反馈作为客户服务中心工作质量高低的重要指标，是因为它可以客观地提供客户对于我们服务各方面情况的综合评价，并可以从中了解我们工作中的具体不足，以利我们有针对性地改进工作。
客户的满意度指标不可能由系统直接进行统计和计算，它们是一种“软”数据， 是用于测算呼叫者的感觉的——其情绪与意见的表达将表明服务质量的优劣。客观的平均排队时长也许只有3 分钟，但顾客的感觉可能是15分钟或者更长，这也是一种客观事实。但它决定的是顾客会不会继续使用我们公司的业务或服务，会不会向他人推荐你，会不会继续保持对企业的忠诚。
对于客户服务中心的工作来说，客户满意度的组成要素包括：
1、 客户打电话来没有遇到忙音；
2、 打入的电话没有让客户久等、转接或答应过后再打回来；
3、 所有的回答都很准确；
4、 咨询员能够快速准确地把握客户问题的关键；
5、 客户有没有被咨询员匆匆忙忙地挂断电话；
6、 客户对咨询员产生信任感；
7、 市场反馈很快被注意到，并及时得到处理，客户得到最新的信息；
8、 客户从咨询员那里得到一个意外的建议。
一般情况下，我们可以从以下三个方面来考查：
1、 进入服务中心是否便利；
2、 与咨询员的交谈是否愉快；
3、 咨询员对客户所问问题的解答或解决是否有效。
因此我们可以将影响中心服务水平的具体因素具体归纳为如下因素，从这些方面来调查客户的满意度：
（1）、影响呼叫者对进入中心感到便利与否的因素：
* 铃响的次数；
* 排队的时长；
* 客户持线等待时长；
* 转接次数。
（2）、影响呼叫者对与咨询员交谈是否感到愉快的因素：
* 回答电话的快慢；
* 对客户处境的关心程度；
* 对客户问题的理解；
* 口齿是否清晰。
（3）、影响呼叫者对咨询员回答的感觉的因素：
* 回答全面；
* 回答准确；
* 回答恰当。
客户满意度的调查可以通过信访、电话回访、人员拜访、传真或电子邮件等多种方式进行，收集到足够的信息后，可以充分利用统计工具给予分析汇总，并采取相应的措施。我们客户服务中心的优势是拥有一个先进完善的客户服务系统，应尽可能发挥系统的作用，采用电话回访为主的调查方式。
总之，在客户服务中心的质量管理体系中，建立客户满意度测量和反馈系统是关键的环节。它可以客观地提供客户对于服务的评价，从中了解服务发展的动向，质量管理的趋势等信息；可以作为中心的长期重要的度量指标，以评价过去、当前的运营效果；可以帮助企业与竞争对手进行比较，评估目前所处的竞争地位；可以建立、培养可靠忠诚的客户群体，并树立良好的企业形象。
四、 内部度量标准
KPI管理制度就是要把我们的服务水平量化为指针，让客户和我们自己都更明了我们的运作情况及问题的所在，以便及时纠正及预防。还可以建立起相应的激励机制，把员工的利益和中心的效益结合起来，调动全员的工作主动性和积极性。
现在的客户服务系统功能日益强大和完善，通过交换机（PBX）、自动呼叫分配系统（ACD）、交互语音应答系统（IVR）等，可以获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起客户服务中心的信息反馈机制和管理控制机制，将一个常见的客户服务中心的复杂运作简化为一系列指标规范。
1、服 务水平指标：
服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100。
服务水平指标预示着客户服务中心是否存在问题，并应建立在不断监听的基础上。目前全行业大多数的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。
如果服务水平高于目标值，意味着电话量较原计划少，或电话的长度较原计划短。也可能是安排值机的咨询员人数太多，造成人力的浪费。可以给她们安排一些其他的工作。
如果服务水平低于目标值，则需要结合其他度量指标寻找原因。有可能是话务量预测的不准，员工的实际工作率太低，没有安排好不同技能组的队列和优先级，或者午餐、休息的时间安排出现了问题。
2、呼 叫放弃率
放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在咨询员接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。系统应能够每日、每周和每月为中心提供此一数据，同时必须确定“短时放弃”的时间长度是多少，“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。
呼叫放弃率指标目前全行业大多数的标准为3%，建议在3%～5%之间。
由于这项指标完全依赖于客户，因此可能会因为客户打电话时的动机和紧急程度及电话是否是免费电话等因素而不同。
如果呼叫放弃率过高，则可能客户平均等待的时间过长使客户难以忍受，也可能工作内容的变化或客户不满意情况增多。我们就应该结合平均等待时间、平均通话时间等几项指标一道确定产生的原因，采取相应的措施，或增加咨询员、或加大自动声讯服务的内容和比例等来解决。
3、事后处理时间
是指一次呼叫电话接听完后，咨询员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。这个指标应按班组和个人来进行统计，制成日表、周表和月表，来与过去的记录进行比较。
我们可以针对每一个咨询员，她把呼后处理所需的动作都做一遍，认真观察并评价每个动作，看是否所有程序都必需；鼓励座席人员在谈话时做好信息处理，减少事后处理时间。行业平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。
4、平均通话时间
是指与客户谈话的时间和事后处理时间的总和。它因客服中心工作性质、提供的服务内容的不同而不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的客服中心，平均数一般在10至15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是8～5分钟。建议将这一规范的目标定在3～10分钟之间，并有一定幅度的调整。同时我们应该能够根据呼叫的类型和班组类型来确定更加细致的时间范围。
如果这一指标的时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高。过低则可能服务不够细致，不能使客户满意。
5、平均持线时间
平均持线时间是指咨询员让客户在线上等待的平均时间。客户持线时间的长短直接影响到呼叫者的情绪乃至满意程度。同时过长的持线时间表明我们的咨询员对客户的问题业务不够熟练，或因系统原因不能很快地进入所需要的资料领域。这个指标应该尽可能地控制在一个较低的水平上，目前全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20～60秒之间。
6、平均排队时间
平均排队时间是指呼叫者被ACD列入名单后等待座席人员回答的时间。类似于我们现在的人工服务应答时限指标。
这个指标具有不同行业的特殊性，目前全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30～90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零，意味着企业付出大量的人力让咨询员坐在座席上等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。但如果排队时间过长，势必会使呼叫放弃率加大，客户的满意程度下降。
7、监听分值
监听分值即目前我们一直使用的生产检查制度，由质量检查员对值机的咨询员的质量进行检查，并根据检查情况做出等级评价。
我们目前可以保证每个咨询员每月至少4小时的被检查时间，检查过程中发现的可能对客户造成影响的差错要及时更正，每月要将检查中发现的问题汇总、反馈，同时对每一名被检查的人员都要进行打分，并计入月考核。
8、一次性解决问题的呼叫率
一次性解决问题的呼叫率是对客户服务中心解决客户问题能力的衡量指标，它是指不需要呼叫者再呼、也不需要咨询员回呼，就将问题解决了的电话的百分数。
系统可经过一定的处理后在呼后处理的过程中产生出这一信息。目前整个客户服务中心行业的平均百分比为85%，建议目标范围在85%～100%之间。这个度量标准对客户的满意程度也十分敏感，也就是说，客户对能否第一次就解决他们的问题非常看重。而客户服务中心要保证这项指标维持在一个高水平上，不仅需要高水平的管理、高素质的员工，更离不开公司各个部门的支持与协作。
9、转接呼叫率
转接呼叫率起到类似于客户服务中心内部的一次性解决问题的呼叫率的作用，是由值机咨询员转给其他人员接听的电话的百分比，衡量着每个咨询员解决问题的能力。从整体上反映了客户服务中心整体的管理水平和工作能力。此标准的全行业平均百分数是3%。，并且转出的电话应是转给级别更高的专家或权威人士。
对于这项指标，首先要使每个座席有能力回答呼叫者的问题；如果客户一定要转电话，应该将客户的资料等情况一并转过去，减少客户重复问题的时间，减轻客户的不满。同时管理者要按照客户问题的分类和咨询员技能分组情况合理安排，保证客户的问题尽可能在该问题技能较强的咨询员来接听。
10、座席人员流动率
过去我们只强调对服务、对现场管理的指标作用，往往忽略了对人员指标的要求。座席人员流动率指标就是从人力资源管理角度衡量客户服务中心服务工作的一个指标，它是指离开中心的咨询员人数在全时工作总人数中的比例。
目前由于我们正处于业务量过大，人员不足的阶段，且由于人员培训周期长，习惯做法是尽可能留用人员，因此人员流动率极低。但保持一定比例的人员流动对于客户服务中心保持发展、维持一定的成本是有一定的作用的，况且流动率太低可能意味着咨询员没有责任感，缺乏足够的勇气来接收挑战。
目前行业平均的辞职率为25%，我们建议把目标定在10%至20%之间，并根据实际情况加以修订。
以上是一部分客户服务中心的内部度量指标，此外还有如：实际工作率、平均放弃时间、咨询员利用率等，这些指标与客户的满意度指标一道共同构成了客户服务的指标体系。
五、 全面实行和达到指标要求需解决的几个问题
客户服务中心要全面推行客户服务指标体系，要达到指标体系的要求，绝不是一件轻而易举的事情，在许多方面都存在着问题，我们必须努力去解决，去克服，逐步实现既定目标。
1、我们的客户服务系统必须能够支持我们实现上述指标的统计、分析及管理等要求，能够按业务需要随时对统计指标进行调整，能够方便地将过去的数据进行有效的移植，以便我们能够进行比较分析，这是我们全面实行客户服务指标体系的基础。
2、员工的理解与行动上的支持。这是我们实行和完成好客户服务指标体系的前提。实行新的客户服务指标体系势必会对原有体系和管理模式造成冲击，势必要调整到现有的组织架构和对干部职工工作的调整与安排。如果大家对此不理解、不支持，我们就不可能完成这项工作。
a) 要贯彻好客户服务指标体系，还需要人力资源的大力支持与帮助。由于目前的咨询员当中70％以上都是劳务用工，对于她们的管理、培训、职业生涯设计与发展等方面都还有许多不规范的地方，也使我们做任何一件工作，都离不开人力资源部门的支持。
b) 培训工作在我们客户服务指标体系的实行过程中作用十分突出。我们需要对管理人员进行管理知识的培训，需要对咨询员进行业务知识及服务规范和技巧的培训，通过培训提高大家了解、认识、使用客户服务指标体系的能力，使我们大家能够自如地驾驭各项指标，完成各项指标。
本文为2005年CCM大会论文征集作品；作者单位：中国网通北京分公司客户服务部
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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