苏宁的东京冒险

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1409

||2009-07-24

苏宁的东京冒险

当苏宁电器扮演起日本Laox公司的“救星”时，即使在日本，他们也并未赢得多少掌声。

2009年6月24日，苏宁电器在南京总部宣布，公司将投8亿日元（约5730万元人民币）持有Laox公司27.36%的股权，成为其第一大股东。此次收购不仅是中国企业对日本上市公司的首个收购案，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。拥有80年历史的Laox公司近况不佳，已经连续九年亏损，仅名列日本电器连锁行业第十名（日本家电连锁企业总数不过十余家），苏宁电器称力争花三年时间让Laox公司经营扭亏为盈。消息披露当天，和苏宁电器在A股市场受挫小跌不同，Laox的股票暴涨83%，显示出日本投资者对这一消息的追捧。

但在次日，当苏宁电器总裁孙为民率高管团队奔赴日本与日本各界沟通并继续推进并购事宜时，日本方面却对苏宁的到来呈现出复杂心态。孙为民甚至记住了在日本围堵他的日本媒体的总数：共75家。在苏宁收购日本Laox公司媒体见面会的日本现场，他一出场便被摄影记者的长枪短炮围住。

众多日本媒体甚至直言对这一交易“看不懂”。《日本经济新闻》用三个词来概括这一交易——“相异性、低成长性、输家”。该媒体认为，中国与日本的家电连锁市场有很多不同点，这种相异性将成为外来者的障碍，此其一；其二，日本家电市场是成熟的充分竞争市场，又受困于金融危机，其市场空间已不大，容不下更多的参与者；其三，Laox业绩不佳，是明显的“输家”。

日本媒体的担忧或许不无道理。中国企业通过合资等方式试图学习日本企业，或试图以此打开日本市场，最终成功者无几。即便如海尔这样的企业，尽管2002年起即与日本三洋合资，并互相将对方视为战略合作伙伴以期更好地打开对方市场，但如今，海尔在日本仍处于身单力薄、孤军奋战的境地。在日本第二大家电连锁集团Edion Group，甚至没有一款海尔家电产品在售。

“我们并不是要现在进军日本市场，虽然不排除以后的可能性。”一位全程参与并购谈判的苏宁高层对本刊回应，面对日本家电连锁市场，苏宁更多是以“学习者”的身份去面对，其目的仍是将日本家电连锁经验更好地运用于国内市场。苏宁另一位高层则表示，这些问题都已注意到，但他认为日本媒体并没有明白苏宁真正的目的。

不可否认的是，在“学习者”的身份背后，苏宁还有另一个看似矛盾的身份—“拯救者”。在这场没有太多事先征兆的海外并购中，苏宁电器将这两种身份合二为一了。“这两种身份的主体并不一样。”孙为民对《环球企业家》表示，苏宁学习的对象，是整个日本家电连锁市场；而拯救的对象，则是一家具体的日本家电连锁企业。他认为，从消费文化到城市人口结构，比起欧美，日本与中国更相似，可借鉴之处更多。这也间接回应了外界对于苏宁“向流浪汉学习如何讨饭”的刻薄说法。

苏宁还极力希望外界可以用“平常心”看待这一并购。“最好不要漠视，但也别太重视。”孙为民对行业分析师及投资机构建议称。苏宁给出的理由是，这次收购对苏宁来讲是一个规模适度的投资，占公司净资产不到1%，占公司目前市值的0.08%。

但这笔交易的意外性和争议性犹存。此前，苏宁与国美的区别之一即在于其近年很少动用并购手段整合资源，对大中电器的收购也因国美最后时刻横刀夺爱而败北。而此次不仅并购接近成功（正等待股东大会批准），且开了中国家电连锁企业海外并购之先河，不能不让人意外。意外性的证据之一是，即使是常去日本考察的苏宁高层也有人并不知道Laox公司，上网搜索后才知道是做家电连锁的。Laox如此式微的品牌影响力，对苏宁来说似乎不是一个理想的“联姻对象”。

而且，外界对于探究这一交易幕后原因的兴趣始终未减。7月11日，有媒体报道称，因涉嫌操纵股价，Laox公司正在接受日本证券交易监视委员会调查，并认为“这可能导致苏宁的本次海外收购就此夭折”。孙为民对本刊回应称，这纯属臆测，只要苏宁不放弃，并购就能做成。其理由正在于，苏宁及Laox并未操纵股价。

主动“出嫁”

鲜为人知的是，2008年，Laox的股东即曾找到苏宁，非常含蓄地希望苏宁施以援手。但孙为民当时的答复是“暂时不考虑”。苏宁的理由在于，当时对收购日本企业还没有感觉，也没想好如何应对。

此前，松下电器曾有人对孙描述过Laox位于日本东京秋叶原大街上的门店，令其印象最深的是，门店员工来自多个国家，他们甚至可以为不同国家的观光游客提供多国语言服务。Laox还曾是秋叶原大街（日本东京著名的电器一条街）的电器销售霸主。鼎盛时期，Laox在日本拥有150多家店铺，企业规模列日本家电连锁第二位。其社长山下严，原为Laox子公司中浦电器的公司职员，做到营业本部长后进入母公司，2007年升任母公司社长。

山下严上任不久即面临考验。Laox十余年前发起的“闪电行动”不仅没能使公司更上台阶，反而走向了衰败。Laox试图紧跟日本家电连锁业发展的新潮流，由城市向农村地区扩张，在城郊地区增开门店。这一扩张策略被证明极不成功，新开门店并未带来规模与效益的同步增长，资本市场开始对Laox的财务报表愈发苛刻，银行也对这家公司失去信心，扩张过快利润受损又得不到金融机构信任的Laox开始走下坡路。到2008年，Laox管理层认为已无力扭转公司状况，于是四处寻找援救者。

上海上东投资管理公司总经理黄亚南对《环球企业家》表示：在金融危机影响下，日本家电连锁业已出现强者愈强、弱者更弱的态势。Laox即属后者，原因之一是其计算机及关联商品的比率最高时接近60%，而日本其它家电连锁商的同一比率都没有超过50%。

2009年初，不甘心受挫的Laox股东找到了观光免税株式会社董事长罗怡文。罗出生于上海，后在日本工作生活20多年。作为Laox的大供应商，罗与之有着很长时间的合作。罗表示愿意帮助Laox渡过难关。于是，2009年春节前后，罗带日本人再次游说苏宁电器。罗的出现使双方的沟通顺畅了很多，Laox一些鲜为人知的历史也被提及，比如这家公司曾经于上个世纪80年代在北京的王府井开过店，这让苏宁感觉“这家公司和中国还挺有渊源”。

关于Laox的状况，苏宁管理层分析，亏损属于非经营性亏损，由于“闪电计划”战略执行不当，导致资金出现困难，不得不关闭亏损门店，门店数量降至现在的10家左右，并向员工支付了相关费用，正是这些支出造成了账面的亏损。但这种亏损在苏宁介入时已临近“止损点”，不会再有新亏损发生，给苏宁留下了一个较为干净的“底”，这就要看苏宁能否带领其触底反弹。特别是，在了解Laox的状况时，苏宁发现，这家上市公司披露的信息十分充分完整，整个过程非常“透明”，这让孙为民很欣慰。毕竟，一家企业在苏宁进入之前亏损，是在暴露问题，这些问题的提前暴露总比进入后才发现要好得多。

更为关键的是，孙为民等高管去日本考察过Laox在东京的店面后，开始对这家公司的印象发生转变。他们发现，Laox在东京秋叶原的门店经营面积只有3000平方米，但陈列的商品种类竟远远超过面积上万平方米的苏宁旗舰店。“我们立刻意识到，这不是一家主流的零售店，但是却有着日本家电零售市场共有的特点和优势，比如商品布局的精细化。”一位参与过考察的人员说，对于将日本家电连锁企业视为标杆的苏宁来说，Laox开始呈现出一定的“样本意义”。

今年4月，苏宁已在经营业绩上超过国美，成为中国家电连锁业第一品牌。但另一方面，苏宁电器业绩也受到了金融危机的影响，如何在萧条时期保持逆势增长成为新课题。此时，靠跑马圈地的外延式增长方式显得不合时宜，若要将增长方式由外延式增长改为内生式增长，提高管理的精细化成为必然之选。

笃信日本是世界上精细化管理程度最高的孙为民表示，尽管自己对日本市场进行过多次考察，但仍是“走马观花”，他觉得自己对日本市场的认识更多是看趋势、看未来，而对于日常的店面管理秘诀，恰恰是无法通过高层考察传递给自己员工的。由此，Laox橄榄枝的再次抛出，让苏宁有了“正中下怀”的感觉。参与谈判的苏宁高层透露，双方谈得很顺利，因为各自的目标都很清楚，很快达成了一致。

苏宁的目的其实非常明确，即，并非学习Laox，而是师于整个日本家电零售行业。站在Laox的平台上，这种学习无疑将变得相对容易。除了计划向Laox派出两位董事外，苏宁还计划派一些员工去日本门店进行工作交流。派驻级别为店长级和督导级，苏宁的逻辑是，面向顾客的具体服务和经营上的细节，需要中层多去体验了解，才能从感性的认识变为自己的意识。

双重角色

不过，在Laox管理团队眼里，苏宁电器并非“学习者”，而是“拯救者”。而在国内市场常常要靠快速扩张巩固地盘的苏宁电器，并不打算将这一套带入国际市场。

孙为民透露，苏宁打算先进行门店布局调整，将Laox现有的10家门店集中到东京地区，这将使其集中于主要商圈，且利于提高单店销售和盈利能力。同时，苏宁还将进一步压缩物流等后台成本。门店集中意味着不需要一个庞大后台来支撑其运转，Laox按照百家门店规模的物流平台将被转让出去。

此外，孙为民在赴日期间，还专门召开了一场供应商大会，日本主要家电企业悉数派人出席，这其中，许多家电厂商也是苏宁在国内市场的长期合作伙伴。此举的主要目的是为Laox的供应商树立信心。由于苏宁的介入，原先“惜贷”的日本银行也表示愿意以较低的利率提供信贷支持。事实上，苏宁在供应商中的影响力，也正是Laox所看重的。

在孙为民看来，苏宁有能力将“学习者”和“拯救者”这两种角色统一起来。例如，在供应商的问题上，一方面，苏宁会利用自己的影响力，为Laox赢得供应商支持。另一方面，苏宁也在利用入股Laox的机会，与日本中国家电制造企业更紧密的合作，搭建国内外共享的采购平台，同时完成自身在经营模式上的转化。共享采购平台，苏宁的打算是将Laox的特色产品输入中国，同时将“中国制造”利用Laox输入日本。Laox的特色之一是，除经营传统家电产品外，还拥有三个子品牌，分别经营动漫游戏、玩具模型、乐器等产品，这也让苏宁很感兴趣，他们计划将年轻人青睐的乐器变成未来苏宁卖场中的新产品。

此外，如何打造零售商与家电制造商新的合作模式，也一直是苏宁在研究的，经过这些年的摸索，方向已经很清楚了，就是“自营”。“所谓自营，绝不是简简单单地让厂家的促销员都回家。”孙解释说，自营模式的背后，实际是一系列的变革。此时的家电零售商，要比以往承担更多的任务，从采购到产品定位宣传，定价销售，商家都要自己做，厂家不再涉及，卖多了或者卖亏了，商家都要自己负责。厂家给予商家的价格也是一票到底。

日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式，一个根本原因是，日本的法律禁止家电制造商向卖场派促销员，否则视为厂家向商家输出利益，视同商业贿赂。在这种模式下，日本家电卖场的产品展示都是按品类展示，而不是按品牌展示。苏宁经过测算发现，实际上按照品类展示所需人力成本远远小于按品牌展示。以4000平方米的店面为例，按品牌展示需要工作人员约250人，如果全部自营，只需要70多人。

苏宁方面并不否认国内市场的厂家派驻促销员模式针对中国国情有其合理性，目前也不可能一步到位走到全自营模式。但孙为民提出，如果日本市场的今天可能就是中国市场的明天，那么现在就能站到“明天”去看“今天”的问题，考虑角度和视野必然大大开阔。他甚至比喻说，这就像中学学完代数以后，再看小学的加减乘除就很简单了。

国际化前奏

喜欢事无巨细事先考虑周全的苏宁，对于控股Laox仍有一件事没有准备好，那就是语言关。即使是派驻Laox董事会的两位董事王哲与蒋勇，也不懂日语，需要临时学习。如今，苏宁内部已着手语言培训，并希望语言能力出众的员工主动请缨；此外，苏宁今后招聘时，还打算优先考虑外语能力出众的大学生。

不过，苏宁方面强调，并购日本企业只能算是苏宁在海外市场的试验场，竞争的主战场仍将是国内市场。2009年年初，苏宁董事长张近东即向外宣布，苏宁国际化战略的第一步将落子香港，考虑年内在香港开店。收购公布后，孙在各种场合一再强调，苏宁国际化的既定战略没有变，第一步仍旧是在香港开店，收购Laox不是国际化的第一步。

孙对《环球企业家》解释说，之所以一再强调，是因为很清楚两者的区别：这不意味着苏宁真正开始“涉足”国际化的经营和管理，在香港开店，才真正涉足国际化的经营和管理。原因在于，进入日本，实际还是依靠Laox原有的平台运作。

但苏宁高层也强调，现在不涉足经营管理，不意味着永远不涉。这种看似“模棱两可”的态度，并非由于这笔并购来得突然而对很多问题没有准备，而是苏宁的一贯作风使然：要考虑合适的时机、成本和风险。

在孙为民及其高层接受本刊长达三个多小时的专访中，几乎对于所有本刊提出的问题，孙都或详或略地介绍了苏宁的应对方案或者思路。他表示，对于这一并购中的风险控制、整合成本、以及未来的发展趋势，苏宁都做出了量化的应对方案。证据之一是苏宁保留了自己未来增发股份即增加投资的余地，就是为了应对可能发生的未知情况。

这意味着以稳健著称的苏宁没有改变风格。尽管在2009年，相对于国美电器的整合关店等举动，苏宁开始变得“高调”—年内新增200家门店，提前一年进驻香港开店；4月在无锡打造第一个自建旗舰店；近日高调宣布其新的B2C网上销售系统上线—在这一系列高调举动的背后，孙为民却认为，这些“姿态上的变化”是形势使然，但苏宁从未偏离自己的战略。他所称的“形势”是指：2008—2010年可以看作是苏宁的转型期，这种转型也是为了应对整个行业格局和趋势的变化。“我们的行业地位有了变化，我们的网络渗透更深更广了，但是还有一个更深层次的变化正在发生，未来会慢慢体现—经营层面的精细化。”孙为民表示，这种精细化的转变并非瞬间的爆发，而是一个润物细无声的过程。苏宁最近的很多举动都与此有关，比如尝试做三星手机M2710C的全国总代理。

“别人笑话苏宁做了多年零售又回到老路做批发了，其实他们不知道，单品管理正是精细化的核心内容。”苏宁一位高层表示。他分析，为什么在日本Yodobashi只有20多家店销售额却位居全国第二，且单店销售高达七八十亿元（人民币），其核心秘密就是单品管理，为每一款进驻卖场的产品都量身打造合适的营销方案。而苏宁做单品全国总代理背后的思路即是单品营销、极力挖掘每一款产品的最大潜能。这一动作和收购Laox的举动揭示了同一个战略：更加精细化才是苏宁在意的追求，而收购Laox则是这一战略的组成部分。