用第五代呼叫中心智慧构建中国式营销体系

客户世界||2009-06-11

改革开放30年，中国商业文明正在被世界主流社会所接受，中国在“与世界接轨”，但中国企业与跨国企业的巨大差异，使得中国营销模式一直被怀疑，对中国营销模式持否定态度的人居多。这三十年中，中国改革开放的成就有目共睹，中国经济的成就就是中国企业和中国营销的成就，因为企业是国家经济最小可分割单元。很多对中国式营销持负面态度的人总是拿着跨国公司的“营销圣经”来判断中国企业。跨国公司的营销圣经的基本内容是：

-价值标准-“统治”消费者

-技术标准-“统治”产业链

-附加值-营造崇高感

-品牌-占领消费者心智；

-复杂流程能力-被隐藏的核心能力

-结构模式-用结构创造战略

-创造顾客-培养消费者的消费偏好

-创造式创新-拉开与挑战者的差距

因为在微观领域的营销比宏观制度层面更有对抗性，所以微观营销领域的中国营销智慧比跨国公司营销圣经也更近对抗性，甚至是在中国营销者眼里不屑一顾营销圣经相悖。呼叫中心的发展也伴随着中国式营销智慧蓬勃发展，现在用呼叫中心进行营销的公司不在少数，但是呼叫中心对中国式营销的稳定性支撑是否到位？在营销部门设计出一系列眼花缭乱的市场计划时，呼叫中心是否能迅速调整？呼叫中心的新技术是否能够给企业带来更多的中国式营销智慧？种种问题久久萦绕在呼叫中心的最终用户、厂家和集成商心中。中国式营销更需要能够承担营销责任的呼叫中心出现，第五代呼叫中心无疑是不二之选。

中国式营销智慧似乎更符合中国的实际经济环境，下面以孕婴行业中乐友公司为例进行中国式营销智慧的剖析：

竞争背景：中国0-6岁的育儿市场每年大概有330-400亿美元的市场容量，孕婴B2C行业中乐友，红孩子，丽家宝贝占据三甲，三者的共同点是都有DM+网络，不同点是乐友和丽家宝贝有地面店，而红孩子没有。强生公司以约100万美元收购了美国著名网站babycenter，并已于08年6月在中国上线。大鳄已经窥视巨大市场份额。

一年来                           

1.不对称营销-让强大对手的优势消失于无形

对抗强大品牌的办法不是创建更强大的品牌，而是思考品牌最害怕什么？品牌的软肋是什么？竞争肯定不能是简单的直线思维，对手用什么武器，我就用什么武器。这样的竞争还没开始，胜负已定。国外大品牌最怕的是价格战，国内的企业偏偏对价格战驾轻就熟，家电行业是最典型的行业，价格战早已打响。现在国内的B2C企业通过价格竞争已经让国外的大品牌屈服，乐友，红孩子，都是在价格上有竞争优势，在投入精准打击的DM，相对低成本的网站后，换来的是大量的带有购买意向的网络请求和电话呼叫，网络和电话的成交额大致是1：1。

2.速度-抗击规模

乐友已经完成了短短三年时间60余家直营店已经在四个城市建立起来，乐友预计到2013年，乐友将在全国100个城市，开设1000家直营店，实现“百城千店”。目标是孕婴行业的“苏宁”。这样的开店速度在08年7月后获得德意志银行、永威投资等国际金融机构3700万美金的融资后显著提升。行业内的其他选手望其项背。前期的ERP，CRM，Contact Center等技术准备为后期的规模扩张及扩张提速奠定了基础。

3.机遇之窗-弥补中国企业的资源匮乏

早在2006年不知哪位风水大师捻指算出即将到来的2007年将是60年一遇的“金猪”年。在12生肖中，猪代表“福气”，而“金猪”则代表了大福大贵。根据研究机构AC尼尔森的一份报告显示：2006年第一季度中国出现了近20年来最大规模的结婚人群，而相应一波“婴儿潮”将在2006~2007年产生。2006年、2007年，乐友销售收入开始以超过300%的速度增长，并顺利突破亿元大关。而这只是为中国即将到来的婴儿潮奏响了序曲。乐友已经在“2008金猪”之年加速发展了50家门店。呼叫中心也升级为150坐席。

4.战略机动-对抗跨国公司的稳扎稳打

成吉思汗以10万蒙古骑兵横扫欧亚大陆，靠的就是骑兵速度所产生的战术冲击力，以及由于速度所产生的战略性机动。蒙古军队与宋朝军队在襄樊对峙不下时，竟然采取迂回机动的方式绕道云南攻击宋朝的大后方。这是战略机动的经典范例。

乐友现在在销售商品选择上专一的选择都是围绕孕产妇和婴幼儿商品，没有涉及其他类别。用国外大品牌的奶粉作为吸客商品也带动了其他吸利商品的销售。可以预见的是，乐友对未来的把握能力来自于B2F模式的销售，甚至模仿MACRO推出高质量的OEM自有商品，以增加公司的整体盈利。

5.战略性战术-对抗经典战略思维

“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“围点打援”，这些是战略还是战术？有人认为这是典型的战术，但对红军来说就不仅仅是战术那么简单，在毛泽东这样的军事家眼里，它已经远远超出了战术的含义。

在对抗红孩子与丽家宝贝时，乐友发现门店在销售时更容易卖出高利润的商品，例如，童车和婴儿床，增加门店数量作为一个重要的战术来对抗红孩子仅加强网络营销力量。毕竟平均对每个婴儿来说，能够有购买决定权的长辈有8-12人之多，而会上网的人会有多少呢，虽然中国网民总数接近总人口数量的20%。

在呼叫中心中，乐友通过增加IVR促销，对每次打电话来的客户进行着不动声色的宣传，宣传的商品往往是网上和DM上热卖的商品，在加上赠品促销，往往这样的宣传又直接能够增加坐席的销售额。在每个月这样的IVR调整相当普遍，频次达到了一周2-3次，这就对IVR的快速更改及发布提出了很高要求。IVR目前的线数为60路，降低了坐席的重复提问的比率

6.集中原则-以局部优势对抗对手全局优势

“集中优势兵力打歼灭战”，这是毛泽东惯用的军事逻辑。毛泽东把“兵力集中原则”排在十大军事原则之首，甚至称作“唯一正确的作战方法”。

乐友目前全部精力集中在孕婴用品上，而其竞争对手红孩子已经将触手伸到了家居用品、化妆品、食品、消费电子和护理用品等其他五个方面。在进行B2C发展的扎实程度上两个公司的风格完全不一样，是精耕细作能够胜出还是广泛撒点，谁能胜出？还有待市场的检验，但是笔者看重前者。孕婴市场400亿的市场总额足够哺育出孕婴的大型B2C。正如毛泽东习惯的那样，乐友在集中优势兵力进行歼灭战。

7.边缘原则-以边缘市场颠覆中心市场

“百城千店”已经作为既定方针在乐友有条不稳的开展着，预计再过5年完成这个战略部署，覆盖二级及部分三级城市，正是对北京、长三角、珠三角等核心市场的补充。现在天津开的乐友实体店已经非常火爆，而且基本上没有什么竞争对手，从这个经验可以断定乐友的“百城千店”的战略会矢志不渝的执行下去。待5年之后乐友的真正的利润增长点将会是这些二、三线城市。这样的战略规划也是乐友获得3000余万美元融资的重要原因。

8.超越规则-对抗既定游戏规则

规则是强者制定的，也是维护强者固有地位的措施。规则是强者欺负弱者的游戏。规则的制定者最害怕不守规则的“破坏分子”。不断有专家强调跨国公司“只打价值战，不打价格战”。那是因为跨国公司最害怕的就是价格战。

乐友已经做到足够聪明，使得局部的促销力度足够迎接任何一方的挑战，而在因价格战吸引的客流反过来又在乐友的“吸利商品”上大把的花银子，因为他们已经信任乐友能够给他们带来物美价廉的商品了。

9.创造性模仿-发挥创新的后发优势

如果在世界上颁发最佳“创造性模仿奖”，可能非中国企业莫属。一名老外在英国《金融时报》上深有感触地写道：美国的竞争优势是创新，日本的竞争优势是质量，德国的竞争优势是执著，中国的竞争优势是学习。在他眼中，整个中国人都是个学习的民族，中国企业是一台学习机器。

凭借着一股强烈的执着及超级的创业精神，麦考林的DM模式，亚马逊的网络模式，美国网络售药第一的CVS地面店模式，戴尔的呼叫中心模式在乐友经营过程中进行着反复实践，并综合发挥作用，形成的创新使得乐友这样后进企业踏上高速轨道。

第五代呼叫中心在整个乐友的中国式营销体系中处于技术的核心地位，各种技术手段保证了和最终客户的全方位沟通，呼叫中心也是企业运营中各部门的指挥棒。目前乐友的呼叫中心可承载的销售额为2.5亿，在不久的将来，为了实现“百城千店”战略，套用小沈阳的一句话“增加坐席？那是必须的”。

转载请注明来源：用第五代呼叫中心智慧构建中国式营销体系

本文链接地址：http://www.ccmw.net/article/49701.html