盘点柳传志百日新政:沿用柳式管理三要素

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1222

||2009-05-26

盘点柳传志百日新政:沿用柳式管理三要素

　　这恐怕是重新出山的“老帅”柳传志最难忘的一个100天。

　　4年前，联想12.5亿美元成功并购IBM PC部门后100天，在北京高调举行新闻发布会，公布收购后的首份业绩单——新联想当季营业额达196亿港元，同比增长了234％。沉寂在那个令人兴奋的100天，柳传志恐怕没有想到4年后自己重出江湖的100天会这么难熬。

　　今年2月5日，因面临10个季度以来的首度亏损，联想宣布柳传志重新出任联想董事长。现在，100天已过。和当年一样，“老帅”重新出山后第一份财报也摆在面前，这位刚刚度过自己65岁生日的“老帅”对联想实施的新政是否奏效？

　　“百日新政”路线图

　　1月8日

　　全球资源调整。联想宣布了旨在提高效率并在全球经济持续放缓的状况下更加有竞争力的资源调整方案。主要包括：2009年第一季度全球削减2500个岗位；高管薪酬福利降低30%至50%等。这一系列举措将为联想在2009-2010财年节省大约3亿美元。

　　2月5日

　　管理层调整。联想集团创始人兼董事柳传志担任公司董事长；杨元庆担任CEO；罗里·瑞德担任新设立的总裁兼首席运营官。杨元庆担任CEO之后，成立8人执委会。

　　3月25日

　　全球组织架构调整。联想新的组织架构，比以往更加轻快简单，在两大市场上分别以两种业务模式销售两大品牌的产品，更利于联想实现“保卫战和进攻战”的战略意图。成立两个业务集团——成熟市场集团和新兴市场集团。成立两个产品集团——Think产品集团和Idea产品集团。

　　4月2日

　　在京发布全球消费业务战略和新品，全面吹响进军全球消费电脑市场的号角。Idea产品策略：全球领先的丰富产品组合，全面覆盖高中低端市场；新兴市场策略：依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系；成熟市场策略：复制交易型业务模式，充分借助现有的销售团队和渠道伙伴，持续加强在已进入国家的市场开拓，有选择地进入更多成熟市场国家，从而在成熟市场实现赢利性地扩张。

　　5月21日

　　2008年财报公布。深陷低利润泥沼的联想实现整体毛利率0.6%的提升，经营性业务亏损收窄，由去年第三季的9000万美元收窄到去年第四季的7800万美元，这也意味着联想业绩下滑的趋势得到遏制，业务竞争力正在增强。

　　柳传志的转折点

　　上周末，联想集团发布2008-2009财年（2008年4月1日-2009年3月31日）业绩。财报显示，联想集团2008财年营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，亏损2.26亿美元，上年同期则为盈利4.8亿美元。这也是联想集团成立25年来最大的一次亏损。

　　这份报表放在新政100天的柳传志面前，他内心是什么滋味，我们不得而知。但柳传志的爱将、联想CEO杨元庆则坦荡承认：“任何一个CEO面对这样的财报都难免惭愧，我更如此。”

　　杨元庆把亏损的主要原因归于第四季度财报纳入了1.16亿美元重组费用，以及全球经济危机之下电脑PC单价持续走低。

　　不过，杨元庆接下来的话算是向柳传志立下了军令状，他直接对外宣布：“你将会看到我们更加坚决的行动，经历这么多磨砺后，我比担任CEO前更加有信心，联想一到两年内一定可以扭亏为盈。”

　　而“老帅”柳传志则在话语间明确力挺杨元庆，并给爱将留下了更多空间。柳传志在业绩发布会现场称，复出任董事长本身就是联想的一个转折点，他强调“5年之内，联想会从业绩、股价、管理、文化等方面有根本性的转变”。

　　市场咨询公司易观国际咨询总监张青春用一句话来形容柳传志的“百日维新”：“万里长征才开了个头。”他认为，这是自从收购IBM ThinkPad以来，联想所经历的最困难的时候，而且目前并没有出现明显的好转，联想所面临的形势还是非常严峻的。

　　那么是基于什么让“柳杨配”在如此不利的境地下还拥有信心？仔细观察财报就会发现，自从2月5日，柳传志重返联想董事长岗位所做出的种种决定正在慢慢“发酵”。

　　张青春认为，柳传志回归的象征意义重大，具有精神领袖的作用。柳传志不止一次对外总结自己能够“成大事”的原因是在于他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“柳式管理三要素”。

　　新政沿用“柳式管理三要素”

　　首先，建班子。再次回到联想董事长位置上的柳传志不再迷信企业国际化通用的美国式管理模式，而重启其25年的管理职业生涯所得出的联想管理的“土办法”，首当其冲就是搭建班子，而且这个班子的人选颇有深意。

　　中方方面包括，重回CEO岗位的杨元庆、学成归来执掌消费集团的刘军、之前成功负责亚太和俄罗斯区一跃负责新兴市场的陈绍鹏、已经接替马雪征掌管联想“钱袋”的黄伟明。美方方面包括，为IBM卖命23年的罗里·瑞德被委任为总裁兼首席运营官、负责“招人”的肯·迪皮埃特罗、负责销售的麦克尔·斯沃特、负责ThinkPad的弗兰·奥沙利文。

　　中方、美方四比四的平衡组合，很明显可以看出柳传志在高管层用人配置上用心良苦。当然这个八人班子的核心还是杨元庆。联想在送走了“长袖善舞”的赫德跟耿直的阿梅里奥后，整个执行团队终于又团结在“以杨元庆为核心的管理团队周围”——这是一个典型的中国思维的结果。

　　其次，定战略。被柳传志称为“联想战略转折点”的新战略是什么？如果用一个拳击选手来比喻，那么他的左手保卫核心业务，右手则出击快速增长领域。联想要像拳击手一样，左手护住头部和心脏，保持、坚守好中国业务和全球商用业务这两大核心业务，而在保卫市场份额的同时，则将更加关注利润，努力通过提升盈利能力实现利润最大化。

　　从搭建班子到定下具体策略，柳传志仅仅用了60天时间。就连外界也评价，联想在如此短的时间内定下新政方向让人感到惊讶，张青春甚至认为“这么快搭建好班子，定下主攻战略，这种效率非柳传志不可”。

　　最后，带队伍。如果说搭班子、定战略可以在短期内出台是靠柳传志，是靠“柳杨配”多年来磨合的结果，那么对于柳传志来说新政的关键还在于带队伍。

　　柳传志在总结这两年来联想之所以面临如此大的困境的时候，其中一条便是“公司核心价值观没有建立起来，团队士气不高，尤其是西方团队。这造成了联想员工打仗犯懒”。对于柳传志来说，一支打仗犯懒的队伍是无法彻底坚决地执行公司新制定的战略的。

　　从收购IBM PC业务起，先是跟着IBM文化走，后是跟着DELL的步伐前进，几个月的调整特别是杨元庆重新出任CEO对本土高管的重用，联想重新走回“自己的路”。

　　业绩下滑趋势得以遏制

　　柳传志的新政实施后，虽然不可能看到联想的迅速转变，但由于加强了对成本的控制，在2008财年第四季度，深陷低利润泥沼的联想实现整体毛利率0.6%的提升，经营性业务亏损收窄，由去年第三季的9000万美元收窄到去年第四季的7800万美元，这也意味着联想业绩下滑的趋势得到遏制，业务竞争力正在增强。

　　此外，特别是虽然全球经济环境低迷，但联想在中国的市场份额一季度环比仍攀升了1.1个百分点，至26.7%，其中家电下乡、与三大运营商合作推出3G概念的上网本等诸多利好消息，也让联想对中国这块为整个集团贡献更多利润的市场期待不小。这个数字引起业内普遍关注，也被视为联想在此次经济低谷中吹响复苏号角的信号。

　　联想还于4月初启动了全球消费业务战略，并将在2009财年推出近50款消费电脑产品，也是联想进攻全球消费电脑市场的新机遇。杨元庆预计，公司在中国市场的销售增长将快于其他市场，中国市场在公司全球收入中所占份额也将上升。他还表示，新兴市场除了金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）外，公司还对墨西哥、中东、土耳其等迅速成长的新兴市场有兴趣。

　　这一切似乎让柳传志看到了风暴的尽头。“过去的两个季度对全球个人电脑行业来说极具挑战，我们深信联想拥有有效的条件朝着目标前进，使联想在市场复苏时成为一家竞争力更强的企业。”柳传志强调。

　　尽管对于联想来说，这样的复苏显然还不能令其满意，但在这100天中，联想确确实实在改变。虽然这种改变可能是痛苦的、无奈的，但张青春认为，目前无论从整体经济形势、竞争态势讲联想要走出困境还需假以时日。平心而论，联想到今天已经非常成功了，但是要更进一步则非常困难。但是联想新政百天以来，至少证明联想是找对了方向。

　　内部整合总是痛苦的

　　无论外界对柳传志改变联想有何种评价，这个改变的过程是痛苦的。

　　最近几个月以来，联想员工过得很不踏实，虽然留下来的很幸运没有成为被裁员工当中的一员，但公司内部还是不断有传言称，很可能还将进行一次裁员。

　　联想一名员工诉苦：“我眼睁睁看着1个主管40个人的老领导被辞后在家养花。我所在的部门在裁了1个员工后就解散了，其他5人被分拆到其他部分。在新部门后，我们所做的工作跟以前没什么区别。哎，这就是所谓的整合吧。”

　　联想的这次裁员和整合其实并不是以柳传志的重返开始的，但却以柳传志的回归变得更引人注目。

　　这名员工回忆，今年春节前，当时的联想CEO阿梅里奥还没离开联想时，就给员工发了内部邮件，说要裁员，名单三天内公布。当时，这个削减2500个岗位的裁员计划把整个公司给“搅”乱了，大家都诚惶诚恐。但直到春节后，名单都没有公布。就在联想员工等待命运抉择时，突然一封邮件通知阿梅里奥辞职，杨元庆出任CEO，更意外的是柳传志重新担任董事长。高层调整后整20天，一大早就收到了杨元庆的内部邮件，说要在全球职能部门削减近450个工作岗位。裁员真正开始。

　　除了裁员让员工不安，公司不断变化的架构和策略也让员工们这3个月来过得不踏实。

　　今年年初，联想进行了全球架构调整，把亚太区与大中国区合并，随后不到3个月，公司进行全球组织架构调整，取消此前以地理范围划分的大区，重组为“新兴市场”与“成熟市场”两个大区。“我们底层员工真不知道这是为什么，整个公司的架构在如此短的时间内改变两次，真的很少见。”这名员工表示。

　　“坦白说，联想内部中外两种管理理念和文化的冲突很明显，现在所有IBM高层的老臣子都离开了。ThinkPad部门的员工对柳传志的重返无特别感觉，联想中国的老员工倒是经常会在休息时间谈论柳传志的回归。据说是一个很朴实的老者。我们基层员工现在就期望公司不要再裁员，整合能尽快结束，员工们能踏实工作。”这名员工无奈地说。

　　裁员、整合等一系列重组措施，预计将在2009-2010财年为联想节省开支约3亿美元，由此可提升联想的成本竞争力及运营效率。而在某些方面整合的效应已经显现。

　　销量有所反弹

　　从2008财年的年报来看，联想全球个人电脑销量同比减少8.2%，略高于全球整体市场销量平均下降幅度。但来自各市场调查公司的数据显示，联想在中国的地位无人撼动。这在四季度财报中亦能显现出来，在如此境况下联想在中国的市场份额环比仍然上升了1.1个百分点至26.7%。

　　市场咨询公司IDC曾预计，2009年中国PC市场销售量为4061万台左右，增长率仅为3%。联想中国区总经理夏立在得知这一预测后公开表示，今年，联想中国的销售量增长率将会高于这个数字。

　　中国惠普副总裁陈国维不得不感叹道，“我们在全球是第一，而我们在中国还只能更加努力”。

　　国内市场份额在涨，根据调查公司提供的数据，联想海外情况却不太乐观。市场调查公司Gartner的统计数字显示，联想全球2009年第一季度的市场占有率为6.6%，昔日的老三早已被惠普、戴尔及宏碁远远甩在后头，宏碁的全球占有率为13%，已经是联想的两倍。而列在联想后面的东芝，市场占有率为5.5%，仅与联想相差1.1%。联想的压力可想而知。