客户服务管理：如何建立别具一格的战略

客户世界||2009-03-29

我曾在一个大型客户服务管理会议上发表演讲。该会议的出席者包括来自迪斯尼，西南航空公司和Ritz-Carlton的高级执行官们，他们无疑对企业运营都有着非常浓厚的兴趣。这三家企业成为众多美国企业标榜的对象并非纯属偶然。它们也确实一直在开立公开研讨会教授自己的最佳实施。但这样做其实是很危险的。因为企业战略的第一大原则就是区别自己而非“人云亦云”。Michael Porter教授也许是目前在世的最著名的战略学家，他曾说过战略是决定要做些什么，但更为重要的，是要决定不做些什么。试图抄袭其它企业组织很有可能会让你自己沦为二流甚至更糟。

在当今的行业中别出心裁

Virgin，The Banyan Tree，Harley-Davidson，Amazon.com，First Direct，Pret A Manger和Tesco有哪些共同特征？回答是这些企业的创始人和许多高级管理人员都有一个同样的商业理念：在当今的行业中别出心裁。我们总是以赞赏的目光来看这些企业，因为他们拥有优秀的品牌，提供着与众不同的体验，吸引着热情的客户，能够留住值得骄傲的员工并且做起事来特立独行。Andy Milligan和我开始探求使这些品牌独具特色，使他们的企业高速运转的原因所在。结果发现是一本书，一本名叫“杰出实施——创造绝佳品牌体验的人们”的书，该书用本企业执行官的话讲述了19个独特品牌的故事。我们发现这些人做起生意来都不按牌理出牌，而且这些人也常常做一些不同寻常甚至有违商业规则的事情，正如有人用“敢于充当愚钝者”来形容Richard Branson。但是是什么给了他们如此运营的信心呢？他们的领导者又做了哪些不平常的事呢？

例如，全球连锁超市Tesco的首席执行官Terry Leahy爵士告诉我们Tesco的成功从“我们停止抄袭Sainsbury （当时的市场领导者）并开始跟踪我们的客户”开始。换句话说，他们开始专注于自己的东西和满足目标客户需求而不仅仅是简单的抄袭竞争对手。从那时候起该品牌就将重点放在了为客户创造价值从而获取其生命周期忠诚上。Tesco“每一个细小帮助”的口号标示了他们对使他们能够确保流程、人和产品无缝运营并最终传递价值的细节的极大关注。今天的Tesco已经成为市场领导者，去年公布的利润高达£20亿。

英国HI-Fi零售商Richer Sounds可以称得上是世界上平均每英尺销售量最高的零售商。因为他们的主席坚信客户和员工体验是密不可分的，所以他采用了一种异乎寻常的方法来创造卓越的员工体验并报之以令人惊喜的客户体验。公司会为表现最优异的“同事”提供周末免费入住Bentleys酒店和乘坐公司专机旅游的待遇，从而建立起一种别具特色的员工体验。然而任何试图抄袭这种非一般员工处理方式的零售企业都有可能以失败告终，因为员工体验必须是与客户体验战略紧密相连的。事实就是，除非你的客户体验和员工体验能够与品牌战略相互协调，否则就不可能让你鹤立鸡群。在大量趋同的情况下那些能够创造和交付独特客户体验的企业自然会成为大赢家。

首先要确定自己的策略

问题并不在于这些企业做了些什么而是在于他们为什么这么做？最佳实施指的是那些既能够在这家企业起作用也能够在其它企业起作用的实施。在我们的观点来看，最重要的是企业首先要确定自己的策略，其次才是决定如何创建和管理客户体验来盘活这个策略。只有这样企业内部流程和政策的设计才能达到巩固和加强的目的。但很不幸，通常都是技术在推动战略或客户体验。企业CRM系统开支从2001年的200亿美金飙升到2004年的460亿美金，但根据Gartner Research的估计，至少55%的CRM系统使客户远离企业，同时也稀释了收入。事实告诉我们，大多数企业在安装CRM系统时根本就没有考虑过如何用它来传递客户体验。这些强大的数据库能够帮助企业搜集客户信息并据此为他们提供符合需求和偏好的产品及服务，然而许多企业（其中，银行是最糟糕的一个）却将其作为一个生硬的工具而非吸引客户的利器：在许多客户的思想里，CRM就代表着源源不断的发送邮件广告！

时至今日，恐怕不将“使客户满意”作为核心价值的企业已经为数不多。但我们可以看到的事实是大多数客户接受的体验仍然平淡无奇而且大量雷同。想一想零售银行吧。直到HSBC的网上银行子公司First Direct进入英国市场之前，这个行业的千篇一律都远比它的服务更让人印象深刻。谈到“服务”，焦点指向的是企业，谈到“体验”，焦点指向的是客户。大部分执行官们谈论客户的方式与“杰出实施”的领导者们的行事方式都大相庭径。这不是他们所关心的许许多多事情之一而是他们主要在关心的事情。他们很清楚的知道为了超越客户期望，品牌、客户体验和战略的协调统一是必不可少的。例如，“First Direct”这个词体现了品牌、战略的与众不同以及对待客户的独特方式。

当企业将上述这三个因素糅合在一起的时候它就真的可以带给客户所谓“品牌化的客户体验”。也就是说企业品牌能够创造一种对目标客户来说非常独特，非常满意和非常有价值的体验。Banyan Tree是一个顶级连锁酒店兼度假胜地，曾被Conde´ Nast Traveller杂志评为亚洲最佳旅游胜地以及世界上最值得逗留的地方之一。该品牌的目标客户是一些夫妻并且它自诩为“感情的避难所”。没有比在客户有需要的时候为他们提供“亲密时刻”服务更能生动展示这一承诺了。其主要目的就是将习以为常的住宿转化成一些独特的、品牌化的东西。在你外出用餐的时候服务人员会用50支蜡烛点缀你的小屋并在睡垫上铺上洒满淡紫色花瓣的丝绸被褥。特制火炉中Banyan Tree自有品牌的香精散发出来的芬芳溢满整个房间并且小屋内会洋溢着Banyan Tree特制CD的优美音乐。露天浴池装满温水并加入了香薰浴油，同样，也是Banyan Tree自产的，源自古老的泰国配方。最后，如果你想要的话，Banyan Tree自己内部培训的医生也会随时等候召唤，为你和你的伙伴提供有用信息。该品牌不仅提供了所有豪华顶级酒店都会提供的房间收拾服务更将它变成一种“品牌化的客户体验”。

要提供这样一种体验就必须非常注意客户服务、运营流程和产品，只有结合起来它们才能为客户创造一些独具特色的东西。有些战略家认为为了在市场上制胜你必须在上述三个因素中有所偏重，因为三者并重太困难了。话是没错，但我们发现许多杰出实施企业却做到了，它们同时具有很好的客户亲善度，优秀的运营和领导性的产品。例证之一就是Amazon.com。这家公司在极短的时间内就成长为一个国际品牌。那么，它的主要战略是什么呢？实际上它的战略重点还是在于产品——在市场上提供各种各样的书。不过它的价格极低，而且能够通过人和流程为客户带来优秀的服务。

我们知道市场总是变化无常，生存危机与成长机会一触即发，所以企业必须学会适应。例证之一便是Harley Davidson，这是一家摩托车制造商。2004年他们庆祝了自己的百年华诞。很难想象这样的一家企业在上世纪80年代初曾有过一次毁灭性的经历，它的市场几乎全都被日本制造商所占领。转机发生在1981年。在Vaughn Beals带领下的由13位Harley高级执行官组成的团队买下了这家公司。领导人们围绕着识别客户需求（通过一个他们称之为“Super-engagement”的流程）开始进行转变。包括经理们定期接触客户直接听取他们的反馈并将这些反馈转化为对客户行为的改善。这种对获取和使用客户知识的热情与专注奠定了企业未来25年内的成长。不能持续获得客户反馈，策略的运用就几乎无从谈起。

失败的关键在于没有实施自己的计划

有一个明确的战略是一回事，怎么实施它则完全是另外一回事。Tesco的企业营销主管将之归结于“行动”。他说，“我们非常善于制定策略，但实际上我们最擅长的还是做事情——为客户做事。我们不只是口头说说，而是会付诸行动。”我们问他“为什么有些企业失败了？”他说，“大多数企业都有计划。有些企业的计划甚至比我们更好。它们之所以失败的关键在于没有实施自己的计划。”

因此，要让你的企业与众不同而不是抄袭别人，注重态度而非资格，对客户要充满热情，要善于执行和管理；听起来可能大家都会达成共识——但对于大多数企业而言却仍属于杰出实施。并且机会就在于此。这是对领导层的挑战。我们所调查的企业中的相当一部分领导人没有受过正规MBA培训。态度和激情是这些独特品牌的主要特质，他们敢于选择“最适合”而非“最精明”；例如Pret A Manger会付钱让他们新雇佣的员工（包括主管）在某个店里工作，度过一个“Pret体验”日。结束的时候公司会征求前线员工的意见来决定是否将此人留用。只有5%的候选人能够最终被留下。大多数人失败的原因都在于他们没有表现出对食物，对人和对Prêt的热情，而这正是建立起该企业文化的基石。Pret清楚的意识到企业文化以及员工对待他人的方式是企业品牌的DNA。当人力资源流程以这种方式支持客户体验与品牌时你就可以确保传奇被延续下去。

Virgin不仅一直保持着它在本行业的领先地位，更成为为数不多的几个成功“切入”其它行业的企业之一。它之所以能够这样的原因就在于Richard Branson为品牌开发出了非常明确的价值并且他总是对以客户为中心充满热情。

我们最近的新书“See, Feel, Think, Do the power of instinct in business”揭示了这些成功的企业领导人和企业家是如何对待客户以及如何不断评估现有策略从而确保自己处于竞争前列。Richard Branson告诉我们；“Virgin喜欢进入新市场并重组该市场，使之不再像过去。 我们在航空业是这么做的，我们在金融服务业也是这么做的，下一步我们准备在轨道交通行业同样这么做。”谁会在你所处的行业中这么做呢？

杰出实施

1）以客户为中心的领导层

• 高级管理层对客户体验的重视
• 领导们要“说到做到”
• 领导们要花多点时间在客户和员工身上
• 避免官僚作风——摒除“后台办公”思想

2）出众的战略/定位

• 创始人/CEO的观点渗透企业
• 客户需求决定策略
• 明确的客户定位
• 战略整合——客户体验，战略以及品牌是互相不可分割的。

3）出众的产品，流程和人

• 创新流程
• 出众的产品
• 具有支持力的技术
• 高超的客户处理技能与能力

4）支持战略的内部文化

• 内部价值与品牌价值协调
• 独特且持久的“DNA”
• 热情的员工
• 员工体验反映客户体验

5）协调工作的HR系统

• HR战略、系统和培训是对客户体验的支持
• 招人首先考虑态度和是否合适（DNA）
• 创新奖励体系
• 明确的优秀/糟糕绩效结果

6）品牌化客户体验

• 客户体验——有趋向性，连续，与众不同且有价值
• 注重保护和管理品牌
• 全企业关注客户体验
• 营销、运营和HR围绕着品牌达到高度协调

7）体验管理

• 明确专注于目标客户
• 体验管理不应止步于满意度
• 迅速将反馈提交给前线
• 聚焦于利润来源而不仅仅是底线

转载请注明来源：客户服务管理：如何建立别具一格的战略

本文链接地址：http://www.ccmw.net/article/44682.html