建立提高的以客户为中心的文化

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1356

客户世界||2009-03-20

建立提高的以客户为中心的文化

一个针对客户战略的独特挑战

| 来源：客户世界 | 2009-03-20

实施包括未经慎重考虑后产生的和较差客户服务战略的CRM不会奏效。客户服务不允许你更加有效和高效地自动操作一个不良流程和疏远客户。因此，首先让我们叙述CRM和客户服务的不同之处。

以下描述中的四个标准取自由Marcus Buckingham和Curt Coffman 编著的《首先，要打破世界上最伟大的职业经理人所实施的不同战略中的所有规则》一书。我们采用这些标准来叙述CRM和良好客户服务之间的不同。这有些象Maslow的需求体系。这些标准帮助你定义和关注你的努力，避免带来最小投资回报所做努力的时间和资源浪费。

至少，客户期望公司可以提供精确和有利用价值的服务（如金字塔底部所表示的那样）。例如，客户期望你们公司在方便时广泛吸收业务信息，而后你就会获得精确的信息。在呼叫中心环境中，这会转化为获取信息时所需要延长的小时数，并确保客户服务人员拥有需要迅速而正确回答客户问题的信息。根据Buckingham和Coffman所叙述的内容，公司在这一领域所希望的最佳方法是防止客户感觉不满意。在CRM领域里，我们说这是一个基本的要求-也是你为所有客户需要做到的。

在第三和第四个标准中，CRM原则开始应用于客户关系中的“伙伴”和“忠告”阶段。在这种方式中，客户会询问你是否记得有关他们的信息以及你是否十分地清楚他们的需求，以便你能够预先采用它们-“忠告”。这些内容是能够典型反映营销流程核心的部分。

关键问题是：你们当前的战略（或战术）集中在哪里？你的客户服务中心是否还在努力提供良好的客户服务(CRM的先决条件)，或者专注于从客户那里收集和共享的信息并帮助提供整体的客户战略？那些在变化需求方面有着最佳洞察力的人士是那些每天为获得产品信息而彼此接触并为你们的客户和客户服务人员服务的人们。

一个具有良好构思的营销战略将在它被如何实施和接受的过程中获得证明。这意味着每一种新的营销计划需要确保它成功的综合的变动管理评估和战略。那些计划的客户服务部分是至关重要的。它们为持续不变的构筑强大客户关系的机构行动设立出当前的标准。

建立一个“增强的以客户为中心的公司文化”开始了一个作为CRM重要成功因素一览表中的基本要求的缓慢流程。本文着重描述如何通过战略、规划、重点内容、跨机构调整、特性标准和管理来实施这一流程。

在CRM变动管理的整个系列中，我们强调了一种指导业务战略和能够被清楚说明如何召集员工建立和维持使命的、令人佩服的洞察力的价值性，如果那种“客户服务”不只是一种职能或部门而更是整个机构的核心营运法则，那种洞察力必须对需要合作提供一流客户关系的所有职能部门具有吸引力。

当在整个CRM流程中系统地提出所有这些变动标准时，你就能够从期望的CRM投资中大大地提高回报。

寻找客户的原始资料

通常大多处于客户联络一线的客户服务职能或部门在其维持和开发业务的贡献以及在所有职能部门的业务改进流程的贡献方面得到低估。为了做出这些贡献的职能部门或人员重新得到评估或产生更大的影响，你们的业务需要促使客户响应成为真实和主要的目标。这就是为何在内部运用CRM概念会对你们的外部客户战略产生更大影响的原因。

在这一方面，这些人员所起的关键作用能够更加充分地得以实现和验证并如愿地得到加强和奖励。成功的CRM应用允许客户服务员工更加有效地收集、用文件证明和分配客户资料，而无需改变业务信息的价值。它也不能改变机构对那些经解释的数据的响应和人们对通过听取客户需求并努力去满足其需求来维持你们现有客户关系的人员的注意。促使机构的所有部门通力合作并按CRM的处理数据行动的客户服务员工的能力，对于机构的重新设计和公司其余部门的绩效管理至关重要。

所有经常行使的客户服务职能成为“谴责受害者”或“瞄准信息传递者”实践的中心，而不是满足客户需求的合作的团队努力。一个前计算机公司的项目执行者在过去经常傲慢地嘲笑来自客户调查的反馈信息，这些反馈信息告诉他们，如果不是其产品的质量问题，则他们将不与对方做生意，因为他们太难打交道。

重新设计自己的工作

客户呼叫中心和客户服务职能部门是已经确定的CRM应用的最佳收益者，但是正如《未来趋势》的作者John Naisbitt在数年前所警告的那样，“受到一种决策影响的人员应参与该决策的制定”，我们会补充一句，“特别是如果该决策已经因他们而被制定！” 需要在CRM应用的实施前进行的流程重新设计能够最有益于那些与你们的客户保持最亲密的每日接触的人员以及公司的其余人员。调动目前拥有你们客户服务功能的非正式的领导者网络不仅重新设计流程而且要制定承诺，是一个管理即将影响他们的变动的明显战略。

但是，利用这些来源于当今流程的因素来“设计出众所周知的逻辑框”需要引导它们通过不仅分析是什么而且分析什么能够更好地满足客户需求这一流程。而不是与外部顾问联合 “安置”其它公司的最佳惯例的客户服务流程和通过利用外部专家刺激其创造力来考虑重新设计其自己的流程。结果是在公司内部不仅可能更具创造性和执行性，而且也拥有更大的所有权和可信性。

积极促使员工参与到流程中去已经获得良好的成效，这已成为我们的经验。

定义结果

在提供客户服务方面重新定义和提高质量标准是CRM成功的关键要求。为确保具有合适价值、态度和才智的人员在合适的岗位中发挥最大的效能，所有关于人才管理（例如人才的获得、安置、任职的连续性和人才保持等）的最佳实务需要作为一个综合绩效管理计划的一部分得到应用。各级部门和人力资源代表需要在支持变动计划中起到重要的作用。

如果新的技能和工作生产率期望不受新的培训、资格和动机的支持，则期望获得需要的新行为是没有价值的。

Peter Drucker在其永恒的杰作《管理实务》中指出，“在业务中要注意获得你所评测的信息，因此要小心评测你所需要的信息” ，关于建立获得正确的CRM实施结果的标准这一论点已在本系列以前的文章中得到阐述，但它仍旧成为最难实现和通常最容易为人所忽略而产生最大讽刺性影响的战略的目标之一。你们目前的度量标准和相应的激励组织所产生的真实结果和行为的直接评估是重要的出发点。

你们的解决方案是否以客户重视的内容为准绳？他们是否在衡量你和你的客户真正需要的内容？或者这些解决方案是否真正只是方便衡量而不能真正对你们的目标客户关系的结果的有效性进行系统描述的标准，而不能达到你们雇员的绩效期望。无论你是从标准到绩效提示的顺序进行工作，还是按照从客户绩效要求到表明成就的标准的顺序进行工作，一个深刻的结果-原因和原因-结果分析和设计流程会极大地保护你的CRM投资，以免成为产生最低回报的昂贵的基础设施投资。

所有迹象表明，我们正迅速地从一个市场型经济转向客户型经济，在这一点上，并非所有这一趋势的提示得到充分的重视或理解。我们清楚地看到，如果我们不学会如何实施为能够满足和最终预先考虑客户需求而使我们保持与客户的密切对话的、发展的客户关系管理战略，那么更多的公司就会落后于潮流并遭淘汰。为建立这种类型的适应的以客户为中心的公司文化，需要的不只是学会如何控制短期的公司变动，这是CRM应用的实施所必须的。更为关键的是，需要连续的适应性改变来响应不断增加的客户需求。如果我们愿意从变化中的现有客户服务职能部门中学习并支持它们，我们就有生存的机会。

Gerhard Friedrich是位于马里兰州巴尔的摩市Friedrich Associates 的总裁。
Marijo Puleo博士是Peppers & Rogers集团的变动管理负责人。
Diane Kroll 是Peppers & Rogers集团的领导开发负责人。