你的CRM看过医生了吗？

客户世界|叶开|2009-02-24

近几年部署CRM的企业越来越多，但是关于CRM失败率的声音也从没有消失过，也有很多企业的CRM逐渐搁置和闲置，也有很多人对CRM有很多误解，认为CRM只是一个技术解决方案，或者只是一个呼叫中心系统，或者只是高级的数据库营销等等，在众多内外因素下，企业的CRM往往陷入了一个僵局，如何有效的诊断和激活CRM重新发挥效应，这就是CRM评测诊断的目的。对于那些已经部署了CRM的企业，也更应该再关注一下：你的CRM是不是正在发挥效应？是不是需要进行诊断和优化？让你的CRM看一看医生！

看医生，更多的是通过现象并根据诊断标准进行问诊和检查，最后确定病情开出药方。CRM也是如此，汉拓咨询提供的CRM评测诊断服务就有一套评测诊断标准和一套评测流程，它的CRM评测指标包括八个大类为一级指标，主要围绕八个方面：客户战略、客户流程、人与组织、信息技术、客户数据、客户管理、客户体验、客户绩效。每个大类有八个小类总共六十四个小类为二级指标，另外在六十四个二级指标下细分为数百个详细指标，为三级指标。评估时，对于每一级指标都有详细的问题进行诊断、评估，最后通过雷达图来展现评估结果，同时对于详细指标评估时会进行详细诊断和建议以形成诊断评估报告。

为企业的CRM看病，有专业的诊断评测方法。第一步是计划，组织测评人员进行测评会，统一认识测评内容，以及当前的关键问题等的认识，协商确定访谈对象名单，选择合适的测评标杆以及相关指标的权重值。

第二步是调研，测评人员调研审视企业提供的所有背景资料，通常包括客户资料、营销计划、满意度调查、文献和网站等。

第三步是访谈，进行访谈准备，将测评简要分发到测评对象，确定访谈时间；针对不同的访谈对象预先做好计划，确定每一个访谈对象的测评问题。正式访谈一般要求有1－3名高层访谈、10－15名中层访谈和10－15名基层访谈。同时也需要有行业标杆访谈。每次访谈时间在60分钟－90分钟左右。整个访谈过程通常需要1－2周时间。

第四步是评估，收集测访谈的信息和数据，记录统计测评结果；根据数据和权重设置计算绘制测评雷达图，包括标杆、目标和当前成熟度线。

第五步是分析总结报告，总结该企业的CRM能力成熟度总体测评；CRM能力模型中每项环节的测评分和总结；与行业标杆对比，具体比较分析公司内各项能力的差距；根据访谈结果给出建议，包括战术性、高层战略性的。

第六步是反馈，邀请管理层参加的测评反馈研讨会，讨论CRM能力成熟测评活动的结果，用来作为制定未来行动计划的大纲；为期半天。

最后，形成战略行动计划，将建议落实为共同讨论确定的有优先次序和重要次序的行动计划。

在众多的评测案例中，其中某客车集团的评测案例比较典型。该企业已经部署了多年的ERP，部署了CRM接近一年时间。我们受邀从外部顾问的角度进行了该集团CRM项目的快速评估，目的是更好的做好下一步消化和优化的准备。该评测项目的总体评价是：框架基本完善，执行继续深入。具体评测结果如下：

1、已经有比较完善的客户战略规划和业务策略设计，但企业文化和员工意识需继续加强

2、在各个业务部门已经有详细设计客户流程，但在企业整体的跨部门协同的客户流程方面还比较弱，目前处于分割状态

3、人与组织方面已经进行了客户导向的部分调整，如客服中心、大客户管理员等相关岗位

4、信息技术已经搭建了比较完善的系统体系，还需要加强系统的逐步推广与应用

5、缺乏融合各个业务模块需求的统一的客户数据模型，目前客户数据还没有统一的集中管理和同步机制

6、已在各个业务部门开始推动客户管理，售后服务和客服中心启动较早，市场部和大客户稍晚

7、由于客服中心和现场接待管理、大客户管理等的推动，客户体验有较大的提升

8、部分部门已经增加与客户相关的绩效考核指标，但还没有集团层面统一的客户指标分解

该客户的CRM评测雷达图如图例。

图 某客车集团CRM评测结果

该评测给出了该企业在经历过CRM项目后的关键提升，具体如下：

1、客户战略和客户意识有了长足的提升

①、构建了完善的客户管理总体战略规划，并已经设计了详细的业务策略，满足了中长期的CRM战略规划需求

②、同时已经建立客户价值评估策略及客户细分策略，以及商机管理等业务策略

2、信息技术比较全面的涵盖了业务需求

①、从呼叫中心到CRM系统、现场接待管理、售后服务网、BI分析系统、网上配置等逐一构建部署的信息系统，已经涵盖了大部分的业务需求

②、基于SAP 、Netweaver平台、J2EE 、InfoBuider等先进的信息技术，能够在较长的时间内确保信息技术不处于更新落后的状态

3、客户体验方面有了很大的提高

①、基于客服中心、现场接待管理等的流程以及系统应用，更好地提高了客户端的满意度

②、基于网络部署的售后服务网可以快捷的处理客户的售后服务和配件等需求，从而提高了服务的及时率和响应时间，从而也更好地提高了客户体验

4、逐步实现了完整的售后服务管理网络

①、从网上结算到配件管理、库存管理等，实现了库存透明化、物流电子化和配件的灵活调拨等

②、与呼叫中心、SAP R3以及CRM的整合，更好地实现了信息共享和流程协同

评测诊断报告也详细指出了目前CRM的突出问题：客户细分、客户生命周期管理、商机管理、客户绩效指标等。

5、客户细分

①、目前该企业的客户细分策略只是在大客户部建立了基于客户价值评估的ABC客户细分，还迟迟没有推动，同时基于客户细分的差异化策略以及企业整体内共享客户细分比较薄弱

②、客户细分不是唯一的，也不是一成不变的，而是需要动态的在细分与反馈中不断调整的，所以建立了初步的客户细分策略后最关键的是尽快在整个企业进行全面部署，让每一个部门在进行工作的同时会先在客户细分的角度上去考虑应该如何细化流程和差异化流程，比如市场部门针对A类客户的营销策略，售后服务部门针对A类客户的服务策略等等

③、目前大客户部的ABC客户细分仅仅是基于价值（客户份额和客户收入贡献两个维度）的细分，这只是客户细分的第一阶段，还需要逐步引入客户需求和客户属性的细分，这样就可以更进一步的进行有针对性的差异化策略和措施，比如市场部门针对团体A类客户再分教育系统、传媒系统的营销策略等等

6、客户生命周期管理

①、目前几乎没有基于客户生命周期的流程管理，在价值评估还是其他业务管理方面暂时没有考虑在不同客户生命周期阶段的针对性管理

②、该企业的主要市场群客运客户，具有典型的周期性采购，因此客户生命周期管理可以不仅仅评估客户当前的贡献价值，还可以从时间轴来纵向评估历史平均价值和未来的潜在价值，更可以从在客户的生命周期内的价值波动等来实时跟踪客户的状态变化

③、在客户的生命周期中的不同阶段，比如意向客户阶段、新客户阶段、老客户阶段、流失客户阶段等，营销策略、服务策略以及相对应的行动计划也要有所差异，同时结合价值评估，对高价值的客户要加强流失阶段的流失预警和挽留计划

7、商机管理

①、目前商机管理的模式虽然已经有了框架性的模式，但还没有可行的实际执行方案，预计部署难度比较大

②、基于SAP最佳流程、全球最佳实践以及该企业客车的部分模式结合而成的“六步法”，具体操作的可行性较弱，需求进行详细的细化，尤其是对不同客户细分群、不同客户价值以及不同客户生命周期阶段，需要的商机管理流程和细节也是不同的

③、建议对不同细分的客户如A类客户、B类客户，对不同阶段如新客户的商机和老客户的商机，各自设计详细的商机管理流程和措施

8、客户绩效指标

①、虽然在客服中心、现场接待管理等环节已经初步建立了一些客户指标，但是在企业层面还缺乏统一的客户绩效指标，比如新客户开发率、老客户流失率、客户平均价值增长率、客户流失可能性、客户满意度等

②、从CRM到平衡计分卡，都强调客户方面的绩效指标是推动企业向客户导向转变的指挥棒，逐步在各个部门引入客户指标作为辅助考核指标是必需的

最后，评测报告也给出了针对前面突出问题的详细评估建议（此处略）：企业高层领导直接参与客户管理，战略和系统框架比较完善、执行和实施比较薄弱，职能/产品结构与客户矩阵结构，更多的教育和培训，强大的IT并非万能钥匙。

本文刊载于《客户世界》2009年2月刊；作者为汉拓咨询合伙人。

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