“三通”之际看两岸呼叫中心发展历程

客户世界 | 2015年7月12日 | 2009年 | 评论已关闭 | 1502

客户世界|江以仁|2009-02-14

一元复始，万象更新，旧的一年已经过去，回顾这过去的2008年这变化实在太大了，全世界的经济乱的不得了。华尔街震荡，次贷危机总爆发，百年老店雷曼兄弟公司破产……，全球经济正面临挑战。美国、欧元区、英国、日本先后被确认陷入衰退；这个新兴的经济体增长严重放缓，而亚太的股市几乎都面临腰斩的命运，一时之间投资人的信心崩溃。加上食品价格波动，油价先扬后抑，出口需求衰退……恐慌性的心理油然而生。一年的开始啊！此刻心情不可谓不沉重喔！

“这是个最坏的时代，但有着最好的时机”。中国在年底前宣布的四万亿的资金投入振兴内需的经济政策，台湾也提出了“消费券”的模式来刺激消费市场加大产品的流通，这都是扩大内需促进经济平稳较快增长的措施。感受政府政策施展力度从未如此强劲过，有了强大的政策支撑再做不好就不好意思了，但这些措施与政策有没有效果呢？到底有没有用呢？落实这些政策或是措施的“实行效率”就决定一切的成败，观察投入的数字与效率效能的数字都会说话的，当然建立信心指标就是实施的基础。呼叫中心的行业特别需要有政策的扶植与消费者的信心参预，企业也是在思考转型走向服务价值的交叉路口上。呼叫中心是贴近客户的接触中心更是客户体验出企业价值的起点。客户服务正是发展的大好时机！体验经济时代不就是来检验企业的核心价值吗？那我们不是也在最好的时机上吗？

本人从事着呼叫中心行业工作已快二十年了，在内地工作也有多年。看两岸的呼叫中心行业成长也有一些心得可以分享。去年参加了好几次的呼叫中心大会，看到了内地对呼叫中心产业的用心，也发现了呼叫中心的BPO产业积极的开展。我有些兴奋但也有些忧虑，兴奋的是有这么多的国际专家关注这个行业的成长，无论是软件提供商、硬件提供商或是系统集成商的能力与经验也逐渐趋于成熟且与世界平级同步，在技术领域上来说为纯粹适应本地化的解决方案无疑已然成型，运营管理的核心平台观念也逐渐在所有的采购方列为首选的考虑因素。惊喜的看到呼叫中心落实了以管理为中心的体系，以此平台为中心以业务流程加载与服务所有管道整合，可以确保监控、记录与管理所有经过运营管理的核心平台的服务流程。管理者只需面对着一个管理入口就可以进行业务与服务的管理。当然这些管理信息源都是以数字来呈现，真正做到了以全数字化来管理呼叫中心。

但使人忧心的是：谈标准、谈规范的各派群雄割据，会展、论坛开的不亦乐乎。我观察的几个现象不得不说：感觉在后面有太深的供货商介入的影子，幕后营利（推销）的压力显而易见，并且俨然成为主要目的。“有用的东西拿不到，拿到的东西却用不上”是普遍的反应，发展下去那将会成为年度的“嘉年华”——华而不实。再则BPO外包基地的亮点点亮了各地区发展的希望，各地看到大连的标杆而成立了大量的呼叫中心的BPO基地，但我总觉得形成的BPO产业链的时间还没到。除了产业基地要有地理优势（文化差距）或是特殊技能优势（语言人才）外，相关的周边产业与人才获得也要跟得上，基地的周边生活机能、公共设施与交通系统也要一应俱全，治安状况也要良好。人找来也许不难，但留的住人才却并非薪资为惟一考虑因素。我想这些基地要能在外包产业上赚到钱，那必须是政府或供货商、电信商一起掏钱才有可能，补贴也不会长久。整体而言，我认为BPO产业的投入是为了获得运营经验与活跃行业的目的可能性比较大，或是交换资源引进外商入住经营。否则，仅是想靠此为行业营利的机会是有点儿小，毕竟现在的整个行业的饼是不大的。

台湾也曾在运营商的基础上想做外包，但市场是有限的，无法达成规模化的经营。独立成为外包市场就未形成过，反倒是有电销、市场调研与催收等这些小规模的外包市场，但均以阶段性任务型外包为主。曾经在2000 年过后有企业要经营ASP的模式，但也是无疾而终。追究其原因第一不外乎是呼叫中心的产业技术与管理能力在台湾的市场里已经非常纯熟了，再想要上层楼——难呀！其一、连管理人才自己都有，外包所获的服务效率保障也不见得比自建好。第二、企业能负担得起呼叫中心的投入成本，勿需倚靠外力来帮忙降低成本。第三、还是安全性的问题，无论是系统安全，信息安全或是客户数据（业务机密）安全的考虑下，还是选择自建呼叫中心的多。

在我所定义的呼叫中心行业领域，并不是以处理话务的需求为目的呼叫中心，而是以处理客户服务的呼叫中心。在台湾方面的经验来说，呼叫中心的行业技术或是管理人才早期是以外商银行的呼叫中心为起点，而呼叫中心的技术或是管理规范标准也是以国外的一整套体系移植过来，由纯熟的运营经验转化而成为标准的运营操作手册，这是运营经验的本地化成果。当然为适应本地的文化也有一些修正，但基本与国外差不多。注重服务的策略与管理目标、人员绩效相结合是重点。所以在台湾的行业专家大多是来自这里，基本引用的经验也是来自于这里。当然电信运营商的行业投入也比较单薄，行业专家也有，毕竟台湾早期也只有一家中华电信，因此以专门的培育本行业或经营的人才相对来说是少的。

台湾在1990初期的时代，企业级呼叫中心的产业也是不发达的、不普遍的，但是得益于电信行业与金融行业的政策开放，加上服务型式的电子商务公司大行其道。整个呼叫中心的市场在1995后开始蓬勃发展，凭借着与外资的合作关系再加上所延揽的人才都是来自于外商的管理人才，这些都指引着台湾呼叫中心的产业蓬勃发展。尤其金融行业的开放与媒体的开放将呼叫中心的应用发展到极致，金融卡，信用卡的营销。电视购物的服务，2000年以后的发展重点。

当然保险的电话销售也加入了，随后是衍生出的催收业务，一直是跟着市场的机制走。但是始终没有看到政府的介入，我想大概是当时台湾的产业发展重点倚重于科技业的原因吧。客服协会机构的开始实质上的工作也是在九十年代中期，除开办展会这种方式以外，也寻求与资策会的协助，这也算是政府介入的一个开始。

但民间的努力比起政府给的资源要大的多。应该对其中的前辈在此行业的贡献致敬！大陆的呼叫中心行业的发展，政府介入引导的力度就大了些。对产业定位，对行业的扶植带头推进的力度大，加速了行业的进程，我认为台湾与大陆的行业技术差异并不大，政府的政策可以缩短差距与加速行业发展，此点上大陆的呼叫中心产业是比较幸福的。

台湾在发展呼叫中心产业除了依赖有经验的专业经理人引导呼叫中心的建置运营外，在技术的解决方案也淘汰了之前以板卡开发的一体机为主流的市场，改以大型的系统化解决方案，摒除了系统的限制，从1997 年开始实现真正的以CTI为主的市场。国外的大型呼叫中心的系统商也那时开始主导了台湾呼叫中心的市场。原本以“一体机”为主的本土集成商，分为两股势力：一部分转战中国市场以整体解决方案形式开展业务，依靠着纯熟的经验与完整的方案也开拓了不错的市场业务。另一部分的集成商则以深化行业的业务流程与后台系统的整合开发的能力，成为大型的系统集成商的主要对手。2000年以后随着两岸交流合作的加大加深，以业务整合能力见长的集成商也进入了大陆市场，而此刻以一体机为主的台湾集成商正面临着中国的软件开发能力的快速提升与市场需求的排挤，渐渐的本地厂商形成了自有品牌与本地化服务的优势而占据了大部分市场，加上台商在大陆的市场有限，台湾的集成商已然无法继续保有优势，逐渐地在市场上消失。但是所获得的客户服务经验却是大陆集成商短期所无法达成的，这些宝贵的经验应该获得借鉴。

台湾呼叫中心的专业经理人凭着经验的积累并且在外商经验协助下在规划建设期间就非常的重视目标管理（报表管理）的工具。基于经营者的团队对管理报表的分析与对服务绩效的要求，呼叫中心服务的能力与效率是就是管理的圭臬，即以服务策略为导向。但是1997年在强大的竞争环境下（数不清的电子商务公司、电信公司与银行正如火如荼的分食进攻市场），在策略上就有所调整，因为这时为维持竞争优势、区隔市场，服务成本就不是那么被重视，也是视当时环境使然所不得不采取的对策，也不能说完全对或错。那时有一句名言说：“在呼叫中心里可以用钱解决的是就是小事……”，这时期相对的服务质量与服务绩效指针就是重中之重。当然在服务质量与经验相对稳定之后，还是要导入自主或是自助性服务以自动化的服务替代人工操作，这就是服务流程改造的工程，管理的指针就是速度、时间与成本（效率指标）。由简化服务程序，缩短作业流程，降低服务的门坎，增加接触渠道种类与增加客户互动的能力，增加并提供快捷方式或是以个性化的热键服务，使服务变容易了时间减少了，成本却降低了，管理的指标就是找出有效能的服务。此部分在内地实施可能不易，牵涉客户习惯与法律规定。而CRM却是在最后才导入，因为整合服务与营销是大工程，客户的数据累积与客户互动的纪录也需要时间，管理的指标就是效益的指标。CRM说到底不过是实施工具，并不难，难的是人机整合，服务的模式整合，没有一步登天的CRM，只有按部就班的进程方能达成客户端系统管理的目标。

我认为经营呼叫中心客户服务的目的无非是企业面向市场的战略手段之一，而科技技术的发展是让呼叫中心的发展有平稳的基础，但是呼叫中心仍然是以符合企业的运营策略为主，目标、进程与策略必须是清晰可实现的，台湾经验总结的服务策略进程是从服务集中——统一质量，再到关系服务——提升质量，进而服务营销——迈向获利，最终做到关系营销——驱动获利。所以各个策略的数字管理的目标也不同。

但是在大陆的呼叫中心的运营策略上，我认为整合客服和改善服务品质为先，效率提升与形成差异化服务为后，最终向效益迈进。在第一阶段的数字化管理在于质量的控制与流程的改善指针，其次就是效率的指标，所采用的服务能力与效率的管理，提升呼叫中心服务的能力与能量。在服务的经验中找出差异化服务的关键因素，最后是做效能的提升，这个阶段营销机会指标是管理的重点。效率是服务是成本，效能是机会也是营收。

起初第一步有了稳定的服务质量与管理效率，才能在市场化的竞争上有独特且有区隔性企业的核心竞争力，也就是说企业以服务质量当作企业的核心竞争力，这是要花相当的代价的，然后才能有一席之地。我也就看到了这些企业发展的确依靠客户的信心与客户对其服务的依赖而发展。回归企业经营策略的市场本质，就是面对服务的成本控制与市场营销的工作，这样，进一步迈向获利能力与成本控制的方向呼叫中心才走得长远。

除了上述的经验之外，呼叫中心的管理者认为今后将面临的最主要挑战既不是科技也不是报表管理而是人力资源管理，依据报告指出有94%的管理者认识到人力资源管理是个难题。这几年呼叫中心产业与市场的急速发展，使整个行业的脆弱人力资源充分暴露出来。人才积累的缺乏。大量新手不断涌入，但管理人才何处寻找呢？两三年的时间并不足以培养资深的经理人与行业内管理人才，只能靠自己漫无目的摸索，加上12% 的自然流失水平与平均供职时间为12个月生产周期，除了挖角还能做什么呢？此时企业得有长期的作法！培训体系的成熟是基本，人力资源培养的投入需加深，人才的发展要规划，奖励制度要落实。所以建立培训体系就是发展人才自动化的生产线，有规范有标准就是可以控制的成本，因为人员流动是呼叫中心健康的状态，人力资源的获得成本永远无法忽视。

引用Callcentres.net总裁卡翠奥娜•沃丽斯博士说法：“我们看到中国呼叫中心产业正在蓬勃发展”。这已引起众多关注中国该产业发展的国际商业团体的注意。中国呼叫中心产业未来面临的主要挑战是提升人力资源管理、优化技术，并且着力于服务质量，而非生产力。依据调查显示2009年的中国呼叫中心产业有将近20% 的成长空间，是可以振奋人心的。但是看看您的呼叫中心是不是有服务的阶段性策略，数字管理也不是一把全抓，按步骤走会走得安稳，没有一步到位的事。但是，别怕！别担心怎么取得管理工具，市场上随手可得成熟而稳定的技术，您所要关心的是管理目标是否符合服务策略而已。

最后祝福各位在新的一年里心想事成，业界同行们都有一头黑亮的头发！（白头发的人在呼叫中心的产业里太多了）。

本文刊载于《客户世界》2009年2月刊；作者为杭州远传通信技术有限公司副总裁，首席咨询顾问。

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