积累是CRM投资回报的关键

||2005-02-25

根据Gartner的最新研究，以及最近silicon.com对CIO的一次民意调查，得出的结论是：CRM与可测量的利益两者之间似乎并没有直接的联系。同时，两家权威机构在调查报告中还指出：在被调查的<!–

完成大量数据过程的测量工作显然是极其困难的一件事，其测量范围包括：销售自动化(Sales Force Automation）、呼叫中心、网络营销（web ecommerce）、销售处理、以及数据库分析。此外，费用和利益的测量还要依赖于对技术、劳动力、咨询服务、以及培训进行正确评估。

“人们之所以没有在CRM实施的早期对ROI问题进行适当重视，原因是大多数人都界于一种相类似的状况中——他们的顾问告诉他们应该做些什么工作，同时他们注意到竞争对手也正在从事这些工作，因此理所当然地认为这些工作是必需的。”Gartner负责调查研究的副总裁John Radcliffe指出：“然而，当他们逐渐意识到应该对ROI问题引起足够重视时，负责金融方面的人员或许已经开始对它们的价值表示质疑了。他们想要那些能立刻看到ROI的项目。”

对于拥护实施CRM的人来说，同样面临着如何将无形利益转变成切实收益，并最终实现收益的问题。BT（英国电信集团公司）Retail负责对呼叫中心进行业务转型的Steve Ackling指出：“我们的CRM业务转型主要是围绕成本节约而建立的。尽管我们提出了一系列能够使硬件和软件的利益都得以实现的计划，但如果这些计划不能被证明有利于成本节约，那么具体的业务实施将不会采用这些计划。”Ackling进一步解释说：“公司希望能够在2年内取得切实的投资回报，而实际上却需要花费3-5年时间。”

BT Retail为2000万个用户提供服务，每天有1200万项事务通过150个呼叫中心来处理，一些呼叫中心只有20个人。传送至31个多频道联系中心，并通过使用Siebel提供的业务集成软件为用户部署一个全新的CRM平台。“由于我们有大量遗留下来的设备和平台，因此，对它们进行必要的转换或改造是现在的主要工作任务，”Ackling说。

这项工作任务意味着将完成两个截然不同的目标，一个是针对Volume business（批量分销渠道：中小企业或用户的低价值、多事务处理业务）制定的目标；另一个是针对Value business（增值业务渠道：26000家公司的高价值、较少事务处理业务）制定的目标。2003年4月，BT增值业务渠道的改革目标是用10000万英磅的投资实现15000万英磅的回报，并且计划在2005年6月用2900万英磅的投资实现6800万英磅的价值回报。通过Ackling的介绍，我们可以了解到BT公司批量分销渠道的投资回报将比预定目标提前3个月，增值业务渠道的投资回报则将按计划如期实现。与此同时，Ackling建议最好以6-12个月为投资回报预期，这样可以使公司容易地制定出相应的项目发展策略，并实现成本和利润的明确测评。

Thomas Cook作为一家能够准确测评投资回报的旅行代理人，正是成本削减计划驱使他谨慎处理并回顾检查与客户有关的各项业务进程；毕竟，任何新技术的执行，其目的都是为实现可测量的利益。

供应商Aspect公司负责呼叫中心系统解决方案的顾问Claire Hellier在与Thomas Cook进行合作后指出：“我们对他们的许多业务过程进行观察中发现，大多数耗时较长的询问电话都是由游客询问如何选择酒店或海滩或者询问哪片海比较好所产生的，电话可能持续15分钟或20分钟；当旅游者挂断电话后，他们或许又会征求同伴或配偶的意见，然后再次打电话询问旅行社其他的问题。”

Hellier解释说：“当游客再打电话询问时，可能是另一位代理人接听电话，因此游客不得不再重复他们的问题。使用Aspect公司提供的主叫号码识别（calling line identity，CLI）系统，能够使游客直接联系刚才与他们通话的代理人。显然，这将有效降低游客们再次打电话咨询的时间、提高通话效率，也将有效激发代理人的工作士气。”Hellier声称：通过使用Aspect与Energis（英国电讯公司）共同打造的虚拟呼叫中心，这家旅行社在25周内只需支付50万英磅的成本费用。

然而，只有很少数的公司能够在CRM计划上取得与BT和Thomas Cook一样喜人的成绩。Gartner指出：这是由于大多数公司都不善于或不知道应该对哪些方面的问题进行评估和测量。

实施成功的ROI策略的首要原则是有一个好的开始，必须在计划的初期制定出明确的商业目标，并对投资回报进行预估。同时，计划实施的负责人必须与呼叫中心设备供应商、咨询顾问或者独立的规划指导师建立起良好的沟通与合作关系。计划的评估体系应该包括预期成本、可实现的经济利润、策略的潜在好处、以及风险问题。任何计划在实施的初期都不能确保其业务恰当，只有在执行过程中进行持续检查并得到逐步完善。

另一个导致ROI计划失败的原因，是由于大多数公司错误地认为跟踪并监测ROI的实施并不是重点工作。事实上，CRM实施过程中潜在的好处和利益（例如：成本削减）远远超出可实现的实际利益。任何脱离成本问题的利润评估都将是毫无意义的。许多CRM计划都有让客户满意这样的目标，但是，仅仅有目标还不够；公司必须在计划实施前后，探索并总结出适当的方式对这些目标进行正确的测评。

Gartner成员Radcliffe指出：“我认为目前存在的最主要的问题是业务单位购买了CRM软件，却将具体的实施工作交给了公司的IT部门。然而，对于IT部门的一些工作人员来说，他们很难对实际的营业收入进行评估。这种缺乏明晰所有权的现象会直接导致许多CRM计划的失败。”

可实现的利益很容易得到确定。可以使用净现值法（Net Present Value，NPV）或内部回报率（internal rate of return，IRR）等投资分析方法，对计划可能需要的成本费用、可以直接减少的资金支出、或可能产生的直接收益进行正确评估。同时，必须设立一个明确的投资回报期，通常以12个月以内为最佳。当出现不可避免的成本超支问题时，投资分析专家建议，实际的成本开支比率应该力争低于利润的75%。

有些公司的年终财务报表中可能会存在一些不真实的数字。我们必须认识到，一项真正意义上的投资回报分析，必须考虑到成本问题。如果公司在计划执行和管理上的费用达到30%或更多时，显然某些人将被解雇。Gartner的一次调查分析指出：所谓真实的投资回报分析应该包括所有权总成本（total cost of ownership）、关键绩效指标（Key performance Indicators）、以及其他一些相关业务处理的统计。目前为止，实施CRM策略的公司中仅有5%的公司能够取得真实的投资回报。

通常来讲，成本费用一般分为人工成本、业务成本和IT成本三类。最近，互联网数据中心的一位分析家通过调查发现：技术储备仅占CRM投资回报的7%，其余51%取决于生产力的增强，42%取决于业务流程的改革和优化。

正确的计算并测评一项ROI计划还需要注意的一个问题，即不要随意将这项工作推卸给IT部门。ROI计算最好由计划负责人亲自主持。“这是因为计划负责人做为团队的核心，当业务发生变化时人们总是将他的决策视为重点考虑的问题，而不是参照相应的IT条款，”BT公司的Ackling说：“上述讨论的几个问题，我们认为是初期直接影响计划成功或失败的三个最关键的因素。”

假设公司的CRM计划已经从一个解决方案（例如：销售人员自动化应用程序）转变为公司的一项战略，那么，计划负责人需要将全部精力投入到业务工作中；如果公司期望通过实施CRM计划对其自身进行改革和优化，无论是采取成本削减、增强客户忠诚度的方式、或是其他一些摆脱不良困境的手段，最适当的CRM计划负责人选非CEO莫属。

ZDNET

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