CRM实施的规划图

 

你的CRM项目，也许是一个融营销、销售、服务等为一体的整体解决方案，也许仅仅是一个点解决方案；或者是部门级解决方案，或者<!–





–> 是企业级解决方案。你可能都会去关心是否存在一种统一的开发方法？遗憾的是：没有。开发方法会因为公司所认可的开发生命周期、员工的技能、IT标准的不同而不同。

 

 

尽管CRM开发并不存在一种约定速成的方法，但是依然存在一些CRM成功开发的规则我们可以参照，可以不同程度的应用在每一个CRM项目开发中。

●增补开发。即公司定期补充一定数量的新CRM功能。这不仅是由于大多数CRM项目的内部复杂性引起，还由于全面部署时所遇到的文化问题（很少有组织能够一次性吸收全面的功能和流程变化）造成。增补CRM的“发布”，引起了企业股东和管理层对项目持久价值的理解。增补开发的对立面是“大棒”方法，它一次性交付主要的新系统和相应的企业业务变革。这种“大棒”做法的案例，几乎都出现了许多令人惊讶的、并不让人满意的结果。

●需求导向的开发。也就是创建和客户化CRM功能的开发者，不仅对必要的功能有一定的理解，而且还对企业业务需求导向的CRM有一定的理解。开发面向需求，消除了那种恶名昭彰的“大海捞针”现象，并确保用户获得他们所期望的信息。

●用户的持续参与。许多CRM团队陷入这样一种陷阱：在CRM开发的开始时刻和结束时刻都让企业用户来参与，而很少在开发的中期（经常更为关键）让他们参与进来。这也就是说，最终用户可以在CRM部署之前，评价概念证明、让企业数据和准则生效、权衡CRM培训的内容，以及评论新的帐务或功能。这也就意味着在开发者、企业股东和CRM企业主办人之间建立一种定期的交流。

●严格执行实施流程。即使存在一些最好的适时CRM实施条件，例如全面的需求和一个热情的企业主办人， CRM开发也必须围绕一个结构化的开发流程来规划和执行。这样是为了确保，PMO中的项目经理能够参与和准确地看清不同的开发活动。一个良好的开发规划图也能确保，程序员较少地关注实施流程，而更多地关注有价值的CRM功能的实际交付。

 

 

CRM规划图包括三个主要的项目开发阶段：规划、构建、部署；它还以“分布骤”为特色，包括许多固定的和可变的任务，简单介绍如下：

 

●业务规划

CRM业务规划包括许多步骤。在规划阶段，最关键的活动是定义CRM的整体目标（可能在部门级和企业级的层次上），并描画出每一种目标需求。对于企业级的CRM，业务规划包括将公司CRM战略和相应项目的定义。对于部门级的CRM，业务规划只是简单地建立一个新的CRM应用程序的边界。

但是无论项目的大小，业务规划阶段都应当包括以一个战略文件或业务规划的形式所确定的高层次CRM企业目标的文档材料。这种文件将会影响CRM是否能在开发初期，获取企业高层的一致同意。这对于需求导向的开发非常有用，并且在CRM项目部署一个应用程序时，可以作为一种检验其结果如何的标准。

 

●结构和设计

规划CRM的结构和设计是一个执行战略需要的过程，在实施这一步的过程，往往容易让企业主管和项目经理感到难度很大，这打破了他们期望直接通过技术选择就可以获得一个奇迹的梦想。尽管结构和设计这一步很艰难，但很值得。

这一步确认了CRM产品将支持的企业流程。它列举了特定的“需要执行”和“怎样执行”的功能，最终为你提供一个有关CRM在组织和不同技术上发挥作用的崭新思路。

编列公司中CRM对其起作用部分的目录（这些部分也会对CRM起作用），是一个关键的活动。在这一步的最后你应当可以回答以下两个问题：

1.我们所拥有的技术和流程在何处受到CRM的影响？
2.为了让CRM运作，我们需要补充哪些我们现在不具备的功能？

 

 ●技术选择

CRM技术选择的工作，有时像选择一个不用定制的产品那样容易，而有时要对不同CRM系统集成商、ASPs进行综合评估，很复杂。如果你在构建和实施设计期间已经做出艰难的决策，理解了CRM对现有系统和它对新功能需求的影响，你就应当在良好的状态下，根据你现有的IT环境来对各种备选CRM进行优先级排序。

●开发

开发包括根据特定的产品特征，构建和定制CRM产品。但是CRM开发远不只是程序员来负责中心任务，编写代码；它也包括用所选择的CRM产品来集成业务流程。

业务集成意指将你选择好的CRM技术，集成到这些业务流程中。相反的是，将业务流程并入产品的特性中，实际上迫使产品定义或改变那些流程，因此淡化流程作用，直至不再最优。

实现流程集成，要确保认可的业务流程得到用户的测试。不仅要让业务流程运作，还要影响技术特征，以提炼它们。换句话说，技术能力应当毫无妥协地改善“以客户为中心”的企业业务流程。

在开发期间提炼业务流程意指反复原型法：程序员不断地向企业用户说明过渡功能。因此企业用户能够监管产品开发，并在CRM实施期间，而不是最后，测试CRM功能。最终用户对CRM功能的反馈和期望的变化能够明确地提出，并融入到CRM的交付中，以确保最终的功能与需求一致，并满足用户的期望功能。

当然，大多数技术开发设计工作，可能也包括这样一些任务：数据库设计、数据清理与集成，以及与公司其他系统的集成。集成这一步很容易被低估，因为CRM系统可能需要从其他系统上流进和流出数据，其他系统如电话路由系统、现有的销售自动化（SFA）系统工具。

●交付

交付这一步，经常被忽视或被笨拙地堆进开发中。首先，它影响公司的IT基础设施，将所需求CRM软件分派给企业用户。在新的基于Web的销售自动化工具的情况下，应用程序可能会通过e-mail信息来发布，邮件信息含有与新的CRM Web站点的连接。如果CRM系统是基于客户机/服务器（C/S）的，就需要安装个人的工作站。

而通常，新的CRM功能只是简单地补充一个现有的操作系统，并不被我们当作一种新系统。例如，一个典型接触中心现在可能会在客户打进电话时，看到一个“窗口弹出”，显示出客户资料。在这种情况下，企业用户可能没有意识到系统的新特点。

CRM交付首先必须做的事是对用户进行深入的培训；还要进行在线或基于Web帮助，或者使用用户向导、工作助手和其他文档，来激励用户最大程度地利用新的CRM功能。

●测试

当为提炼CRM需求评估CRM用途时，完成CRM测试这一步，便完成CRM 规划图的一个周期。许多公司在开发过程中进行CRM测试，这样的公司可以确信他们不会存在不必要的开支。但是，如果在恰当时机没有测试来验证CRM的话，你还能确切声称你的CRM会成功吗？

在大多数情况下，管理者期望定期升级那些已投入很多资金的项目， 因此CRM项目的后期持续升级和维护也是非常昂贵的。理解企业主办人定义的成功标准是由于最初认为CRM是合理的，在CRM部署后测试其成功程度。例如，如果公司的新CRM系统自动化了工作流，与R&D部门交流未定名的主要新产品的缺陷，你可以考虑追踪产品缺陷的减少和使用该产品客户满意度的相应增长。这种测试包括价值定量化——例如由于支持需求减少，成本降低——因此可以证实投资的回报。

另一种测试CRM成功的方式是：评估CRM解决好现有企业问题的程度。如果你在创建CRM业务规划时设立了成功标准，通过将这些标准与实际的结果相联系，逐步补充和完善标准。在实际的测试改善中写下成功标准，是一种将来追踪和定量CRM利益的办法。

每一个CRM项目实施的整体规划图，可以为你提前分配好项目各阶段的完成时间。项目规划图反映了项目的具体任务和具体资源的使用。总之，项目规划图可以让你胸中有竹，从而消除项目部署的盲目性、无序性和无标准性。

 

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