既以业务技能为荣，怎能不学习业务技能

客户世界|西岛和彦|2008-04-23

既以业务技能为荣，怎能不学习业务技能

——客服中心的重新构筑为业务流程再造提供了良机

在美国最具人气的专业体育比赛——棒球大联赛中，由于日本著名选手铃木一郎的出色表现改变了该球队在西雅图总部休息餐厅（球员聚集的地方）的气氛。铃木一郎有一双飞毛腿，他的奔跑速度可以和球手投到一垒的球速媲美。因此，一旦遇到这种时刻，主妇就放下手中正在做的饭菜，男人们也不再转换频道，大家都摒住呼吸，盯着电视……

在日本家庭里每天观看棒球大联赛的人发现这样一个事实，即打球的人为了让球场上自己的伙伴“进垒”而故意打空球。而棒球评论家却一直鼓吹大联赛这种生死角逐的战场根本不存在“打空球”现象。评论家利用自己的特殊身分和技能——鼓吹，让社会普遍认同了他们的观点，他们已经影响到社会的每个角落。

业务技能（Know How）扎堆的原因

业务技能扎堆不是咨询行业中特有的问题。虽然情况有所不同，但在很多企业都发生过类似的事情。很多时候，如果这些业务比较特殊，则很难共享企业积累的业务信息(也可以说是做好该业务应该具备的“业务技能”)，其他部门也无法插手，更无法进行标准化。因此，常常使人以为这些业务需要相当高的熟练度和特殊技术。

特别是，如果上司不了解这些业务，单方面地、全面地委托给执行者时，往往容易让人产生以“业务技能”为借口来遮盖自己对该业务“无知”的感觉。甚至还有一些管理人通过控制“特殊业务”部门和其他部门的信息，来维持自己在公司的地位。当然，这不是本文的话题。

没有有效地利用业务技能

我曾经参观过很繁忙的客服中心。座席代表工作很忙，但她们还可以在通话过程中判断对方的性格。我在现场，用了约一小时的时间观察座席代表的应答技巧和终端屏幕画面。心想，这的确是需要高专业技能的工作，而支撑这种繁忙业务的是职业道德。

正因为有了如此高的职业道德和高效率，维持和改善客户关系的理念，再加上业务技能，这才可以追求高品质，才能燃起“系统规划者”的热情。

就像我在很多演讲场合中强调的一样，“掌握客服中心经营技术不是什么难事。因为我们有凝聚前人经验的系统做支持”。现在，对很多客服中心而言，业务的系统化迫在眉睫，因为它可以给后人提供更多相关业务技能的专门知识。

上图的“在线支持方法”主要介绍知识的传播方式。如果对工作流程进行系统化，我们就可以共享相关业务的经验数据和专门信息了。

我看到的一个马上就要投入运营的客服中心的《新客服中心必要条件定义书》，却很让人失望。不知为什么这个客服中心完全没有将原有的业务技能信息用上，只根据原来的系统对新终端功能稍做一些调整，即，虽然能享受原系统以后的技术革新，但却无法把以前积累的经验技术当作公司共同财产来应用。

不能成为“回忆胡同（地名）”

当然，也有考虑时间上的限制，先考虑新系统改善的情况。进行多次分阶段开发也是可取的方法。

实际上，重新构建客服中心时，如果不积极通过BPR（Business Process Re-engineering），彻底的重新评价业务，并进行重新设计，则在构建客服中心方面，不仅要耽误很多时间，而且还会走很多弯路。

人们经常提起东京新宿“回忆胡同”的火灾。当新宿车站旁边满地垃圾和临时木板房林立的胡同被烧毁后，人们想当然的认为可以借此机会重新开发这条胡同，但是很快发现用新材料重建起来的胡同与火灾前一模一样。

重建客服中心的时候，要为“业务技能”多少负一些责任，这才是阻碍BPR的因素。

这种“业务技能责任”就是一个典型的例子。就像胡同里的住家不愿意变更自己的权利一样，技术的所有者也不喜欢业务变化，呼吁所谓的“软着陆”，并露骨地要求新客服中心的系统不要更改业务方式。其实他们不理解通过改变业务流程可达到业务技能使用的灵活化，但这种要求容易让人联想前面提到的“善解人意但无知的上司”。

另一个普遍存在的情况是“被业务技能所压倒、视业务技能为不可侵犯”的思想存在，这也是直接移植业务技能的系统集成商的不成熟的做法。业务技能的本质是工作流程和商务规则，如果没有充分把握好这些本质，只采用从前的方法，却辩解没有侵害业务技能，这是消极的做法。

业务技能只是炫耀的吗？

犯相同错误的不仅只是“未成熟”的系统集成商。

很多人认为客服中心的开发和运营不需要以前积累的经验技术，而是完全不同的东西，也有不少客服中心管理人员炫耀自己的经验技术，这也与“未成熟的系统集成商”没有多大区别。

这又跟前面引用的棒球评论家（他们的言论成了业务技能）大致相同。环顾四周，CRM理论和客服中心经营至今还没有普及，除了“美国怎么怎么样”的论调之外，在大谈特谈“客服中心怎么怎么样”的言论上也能感到很多常识性的谎言。

我始终强调，只限于客服中心运营上的业务技能并不多，要关注的是它的普遍性。所以，不要总觉得客服中心很神秘，或者有很多特殊的东西。

学习业务技能

为了纠正这些观点，应增加信息量，减少散布有关业务技能的各种流言。

要通过大家的智慧和努力，创造有关人员的信息、意见交流的环境，创造客服中心之间的相互参观、沟通的机会。这也是曾经在主系统的全盛时期，对信息部门在企业内部形成“孤岛”的反省。

但是，从学习业务技能的观点来看，只进行信息交流和共享是远远不够的。相互讨论、共同找出好方法才是关键。

本文刊载于《客户世界》2008年2-3月刊；作者为日本电话销售协会常任理事，中国信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；译者慕红云为太公网科技有限公司总经理。

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