印度电信业外包再上层楼

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1346

||2008-02-26

喧嚣的现代生活早已进入了

印度绝大部分原本属于传统藩篱的社区，不过，对它们中很多最贫穷的住户来说，手机铃声依旧是一种从未听过的声音。这样的日子也许并不会太久了。在将无线服务覆盖到城市中相对富裕

的居民区之后，印度的移动运营商正在考虑进军该国其他地区的可能——而这似乎是一个有无限发展空间的机遇。尽管正在以每月800万新增用户的速度发展移动用户，下一步运营商们还是打算将那些不到五分之一人口的印度贫困人口发展为自己的客户。广大的农村市场正有待移动运营商们去发掘。

拓展贫困地区的挑战

要想在这些贫困落后地区获得赢利，运营商需要应对很大的挑战。首先，在印度偏僻的农村地区，可供消耗的能源相对较少，通话费也是世界最低的地方之一，每分钟还不到2美分。更糟糕的是，如果运营商想要维持用户增长的速度的话，网络建设就会成为一个高成本、资源消耗型业务。

然而，虽然有种种困难，运营商们还是要这样做。因为对一个利润增长主要源于新增用户的市场而言，投资者在注意到任何业务下滑的迹象后，都很有可能会采取措施。没有运营商愿意落后于其竞争对手。

出于这些考虑，印度运营商很可能会采取一些富有戏剧性的举措。根据印度通信类媒体的报道，该国最大的运营商——Bharti Airtel正在等待最高法院批准其将无线发射塔业务剥离出去，这部分业务原本属于该公司的基础建设部分。如果这一申请能够按照预想的那样获得批准，新成立的Bharti Infratel公司将会组建自己的管理团队，独立运作无线发射塔这部分业务。

跨国运营巨头瞄准印度市场

2007年10月，美国老牌运营巨头美国电话电报公司(AT&T)向印度电信监管部门提交了覆盖22个“圈”(circle，印度电信监管部门发放牌照划分的地区单位)的统一接入服务牌照(Unified Access Service License,简称UASL)的申请。一旦获得批准，AT&T就可以向全印度的用户提供无线服务。据了解，印度的电信牌照根据不同的圈发放，现全国共划分为23个电信圈，基本按照地域划分，与国家的行政邦界基本保持一致。电信圈分为大城市圈、A类圈、B类圈、C类圈4类。大城市圈经济实力最强，A类圈其次，B类圈次之，C类圈最次。

Reliance通讯公司是Bharti公司的主要竞争对手，在几个月之前它们也开始参加同样的竞逐。2007年4月，这家公司成立了一家名为RTIL的全资子公司，独立负责该公司主要实物资产的管理。2007年7月，Reliance通讯公司将RTIL公司5%的股份出售给了一个私人投资集团，获得了大约3.375亿美元的融资。

Bharti公司的首席执行官Manoj Kohli认为，即将实现的业务剥离是已经获得了很好赢利效果的外包策略的一种延续。虽然将网络管理与移动通信服务业务进行了分离，Bharti公司还是在不到12年的时间里凭借5000万左右的用户成了世界上最大的运营商之一。而且，通过此举，它继续保持了自己的赢利状态。

正如外包帮助Bharti公司在印度电信史上辉煌一时一样，Kohli希望它能够推动该公司今后取得更大的成功。这一方面是为了保持竞争实力，另一方面则是为了紧随电信业的发展趋势。

加速规模化成长

到目前为止，Bharti的外包策略中包括与爱立信及诺基亚西门子网络公司之间的大量交易。这两家设备提供商也是目前世界上所谓的最大“网络管理服务提供商”。2007年7月，Bharti与诺基亚西门子网络公司签署了一项价值9亿美元的“网络扩展”项目，让其全面负责Bharti公司在印度23个电信圈中的8个圈的GSM网络规划、建设和管理。爱立信也是其在印度其他地区的类似协议的受益者。

这些服务供应商不但乐于承担运营商所交付给它们的工作，而且开始将之作为其核心业务加以标榜。在这些案例中，印度运营商们在其发展的早期阶段就主动将其网络建设的职责交给供应商的做法给人留下了深刻的印象。在其他的市场中，网络管理服务交易之所以会产生，通常是由于一个运营商已经完成其网络的初步建设，其关注点由规模化成长转变为开展新的服务项目。与之相反，印度电信业主要的外包动力已经是出于其快速规模化成长的需要。“这是印度特殊的地方。”摩托罗拉公司网络管理服务部门副总裁Eric Pradier 认为。

网络共享政策

“网络共享在外包服务提供者中已经产生了深刻的反响。”电信行业分析师Amit Nagpal认为。

就这方面而言，它无疑为服务提供者带来了一个挑战。诺基亚西门子网络公司管理服务全球负责人Ashish Chowdhary认为，该公司的业务不得不响应印度运营商的发展需求。例如，该公司已在印度钦奈投资了一个网络运营中心，允许其“与多个运营商分享概念和经验”。钦奈的网络运营中心已经帮助诺基亚西门子网络公司更加高效地为Bharti 的两个竞争对手——Vodafone Essar和Aircell管理外包网络。

对运营商而言，外包服务的好处是非常明显的。仅在2007年一年，Bharti就将该公司的业务在印度人口中的覆盖范围由50%提高到了65%，它的移动网络覆盖的城镇和乡村数比2006年9月增长了近一倍。此外，2007年第二季度，该公司还创造了新增600万用户的纪录。

对运营商来说更重要的也许是，它能够在以这样的速度规模化成长的同时，还同步改善其运营的业绩。2007年，Bharti公司移动业务扣除利息、税项、折旧及摊销前的利润已经从36.9%提高到41%。毫无疑问，其他因素也在发挥作用。Bharti并没有像其他发展中市场的运营商那样为手机用户提供手机优惠补贴。而且，该公司85%的客户是预付费用户，这使运营商以较低的获得成本带来比较高的利润。“外包也给Bharti带来另外一个影响，那就是可以预先知道某些运营的成本。”位于孟买的凯捷管理顾问公司分析师Kaushal Vaidya认为。

“外包可以保证运营商几年之内都能在一定投入下获得稳定的收益。”摩托罗拉公司的Pradier认为。

外包的高度

Bharti Infratel公司的诞生会给这一游戏带来什么样的变化呢？该公司的首席执行官Kohli认为，它是外包策略的又一延伸，但是又预示着未来的某种变化。例如，与爱立信或诺基亚西门子网络公司之间的深层交易将会以清晰、明了的方式予以宣布。

由于相关的法律程序仍在进行当中，有关该公司的一些细节目前尚不明晰。不过，可以确定的是，在Bharti想拓展更多的低收入用户时，它需要获得比目前为止更高的运营效率。该公司主席Sunil Mittal认为，Bharti能够缩减成本，并将更多的能源集中到面向客户的地区，通过独立的实体来运作它们的基础设施。

这一点是非常重要的。Bharti在2007年第二季度取得的营收额意味着，分析师们所未曾料到的一个趋势会加速运营商进入印度农村地区的步伐：这家公司ARPU值连续几个月下滑，已从2006年9月的11.14美元降为9.31美元。这意味着，用户的通话时间也在一年多来首次下降——由2007年第一季度的478分钟下降为469分钟。这又是一个令运营商焦虑的因素。

Bharti的反应已经表现在其将更多的资源投入市场和制定运价表中表现出来。“在未来的几周内，我们要采取措施在第三和第四季度让业务的使用量重新得到恢复。我们也需要免除价格非常低的服务项目的税收。”Bharti负责移动业务的总裁Sanjay Kapoor表示。如果剥离掉发射塔业务，Bharti就可以将更多的资源投入到面向客户的活动中去，这样看上去会好得多。

此事也许会产生更大的影响。Bharti的主席Sunil Mittal已经注意到了“分享发射塔”业务的方面，也许会邀请战略合作伙伴在新公司中参股。这样的合资公司可以允许运营商聚集更多的资源更容易地节省成本，这也可以看做是更常规的外包交易的替代性做法，电信移动义务咨询分析师Amit Nagpal认为。

诺基亚西门子网络公司的Chowdhary对未来的外包业务表示乐观。当然，他并不认为类似Bharti这样的分拆行为会给双方此前的交易带来任何短期的威胁。“我们的协议会是运营商业务中的另外一个部分。”他说，“我不认为它会带来很多的变化。”

他或许有乐观的理由。印度电信市场成长的速度很难被人忽视，而且印度监管部门近日发出的新的电信牌照的竞标邀请已经激起了国内外投资者的积极响应。就目前而言，很难判断是否会有新的进入者参与网络建设，并请爱立信或诺基亚西门子网络公司管理他们的项目。

“在某些情况下，网络共享实际上是供应商的一个机会。”Nagpal认为：“两家运营商也许会决定与一家供应商签订协议，让它代表它们来管理网络。”

如果这两家主要的网络运营商也追随这一模式，那么外包服务提供者的威胁就会到来了。当他们将服务深入到印度的偏远地区时，Bharti和Vodafone已经在共享一些设备以减少成本。如果按照某些人所建议的那样，Bharti Infratel成为这两家运营商的合资公司，爱立信和诺基亚西门子网络公司就很可能会发现他们之中的一家会丢掉网络管理的协议。

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