最佳客户服务品牌

||2008-02-02

去年12月，当鲍勃•埃米格正准备搭乘西南航空公司的飞机从圣路易斯回家时，一场再熟悉不过的旅行噩梦悄然降临了。在所搭乘的飞机驶离登机口后，他和其他乘客得知这架航班需要除冰。两个半小时之后，当这架航班做好起飞准备时，飞机驾驶员却已经达到联邦航空管理局设定的工作时限，因此必须为该航班分配新的驾驶员。等到新的飞行员准备就绪时，飞机又必须再做一次除冰。结果在比原定起飞时间晚了5个小时之后，埃米格搭乘的航班终于可以起飞了。

这是一场客服灾难，对吧？可埃米格却没有这样讲。机长在机舱通道上来回走动，回答乘客的提问并向大家通报最新情况，机组乘务员（据埃米格讲，他们“看上去真是体贴备至”）不停地提供关于航班的消息。不仅如此，时常出差的埃米格到家没几天就收到了西南航空公司寄来的信函，其中有两张免费的往返机票优惠券。“我简直不敢相信他们承认了这次事故并且予以道歉，”埃米格说，“实际上，他们后来还送了我礼物，以弥补我在跑道上等待所花费的时间。”

埃米格从西南航空公司收到的“礼物”并非某位异常热情的客服代表对他的不幸遭遇表示同情才送给他的，也不是发生灾难性的经营失误后公司临时做出的补偿措施（例如捷蓝航空公司前不久出现的那次失误，为此我们还展开了激烈的争论，并最终把它从我们的首届客户服务质量排名中淘汰出去，详见第52页）。相反，这是西南航空公司的标准工作流程：大约在6年前，公司设立了一个新的高级职务，其工作就是监督公司主动与客户展开交流。2001年，公司总裁科琳•巴雷特提拔从事一线工作的弗雷德•泰勒担任这一职务，一旦发生重大的航班停运事故，泰勒就要协调送往工作在第一线的客户服务代表的所有信息。但是他还有一项任务——发送信件，多数情况下是为那些因为暴风雪、空中交通堵塞或其他交通混乱（甚至是超出西南航空公司控制范围的事故）而滞留的乘客发送航空优惠券，因为这些事故会让常年在外旅行的乘客感到心烦意乱。“这并不是我们份内的事，”泰勒说，“但我们感到这是我们的客户理应得到的。”

正如西南航空公司所认识到的，提供优质的客户服务绝不仅仅是一线员工或服务中心的工作。它需要公司高层的统一协调，动员公司的人力资源、管理资源和技术资源，然后经过调配，最终达到置客户需要于首位的目的。这个道理在今天已经变得再明白不过了。技术正逐渐扫清优秀公司与普通公司间的屏障，这使得一流的客户服务成为屈指可数的几种能够让公司脱颖而出的方法之一。

零售、网上购物以及电话购物的渠道正逐步扩大，它促使越来越多的客户要求获得完满的、无忧无虑的经历。重新定义久经考验的思想观念、提出高人一筹的见解是管理普通员工和揣摩顾客思想的关键所在。 在《商业周刊》的首届最佳客户服务品牌评比中，我们不仅要挑选出顾客服务方面的优胜者，而且还要从它们以顾客为上帝的服务过程中挖掘出其所使用的技巧、战略和方法。为了启动这次评比，我们以J.D. Power & Associates公司数据库中的品牌为主要依据，列出一份名单；此外又对《商业周刊》杂志的3000名读者展开问卷调查，从中找出一批在客户服务方面享有较高声誉的公司；随后我们请J.D Power公司（与《商业周刊》一样，它也是麦格劳-希尔公司的子公司）在顾客当中就读者提名的、但还未进入其数据库的品牌展开问卷调查。（如欲了解详细的评选方法，请参见第57页。）

最终的排名包括了在客户服务方面声声赫赫的服务品牌，本届排行榜冠军——保险公司USAA长期以来为其最主要的客户（军人及军属）服务的方式就受到了人们的高度赞扬。大多数上榜公司都分属于以下3个门类：

首先是行业革新者，如华盛顿互惠公司（Washington Mutual），它为那些因服务恶劣而受人诟病的行业提供了以顾客为本的新选择；

其次，许多上榜公司均为私营或家族公司，如排名第19位的地区超市Publix Super Markets公司，它们把优质的客户服务视为企业成败的基本原则；最后是为数不多的奢侈品品牌，如排在第七位的雷克萨斯，在这里，无微不至的私人服务只是其基本服务内容之一。 尽管上榜公司各有千秋，但大多数公司都有一些共同的重要特征。它们不仅重视客户的忠实度，同时也强调员工的忠实度，并用慷慨的福利和奖励政策来取悦员工。自1984年以来，排名第五位的Wegmans已经累计为1.9万名员工提供了5900万美元的奖学金。此外，高层管理者同样参与一线工作，他们或者在服务中心接听电话，或者与下属并肩作战。以排名第15位的Cabela誷公司为例，公司副董事长詹姆斯•卡贝拉每天早晨都要花几个小时来浏览顾客对这家零售商的评语，他会把希望解决的问题圈出来，然后亲自交代给各个部门。公平对待员工并时刻掌握一线工作情况听起来似乎是再简单不过的老生常谈，但却是在改善客户服务的过程中所不可或缺的一个环节。

此外，本届排行榜上的大多数公司都深知一旦服务出现疏漏该如何应对，埃米格案例中西南航空公司的表现便是例证。即使是最优秀公司的顾客偶尔也会遇到等待时间长、服务员态度恶劣以及账单有误等问题。捷蓝航空公司前不久遭遇的那种大规模的服务灾难实属罕见，当时一场冰暴让纽约肯尼迪国际机场的旅客困在飞机上长达10个半小时。航班堵塞、设备受冻以及决策失误等诸多因素导致的灾难性后果让机场陷入了大规模混乱，而且连续几天的航班被取消，这一切可能会对捷蓝航空公司以顾客为本的服务信誉带来长期的负面影响。

2006年年初，J.D. Power在消费者中进行了一次问卷调查，捷蓝航空在我们最初的排名中列第四位，而且一直拥有骄人的顾客服务记录。但是在发生了如此大规模的经营管理事故后，我们决定在提名它进入我们今年的最佳客户服务品牌排名前先采取观望态度。捷蓝航空公司正竭尽全力挽回它在顾客心目中的形象，并且承诺彻底整顿服务流程，但真正的考验却是它将如何在未来的几个月、乃至几年内切实履行这些承诺。“它们这次遭受的负面影响将是长期的，”北卡罗来纳大学Kenan-Flagler商学院的市场营销学教授瓦拉里•蔡特哈姆尔说，“但是我相信，这位首席执行官以及这家公司会想出一些重新从困难中站起来的新办法。”蔡特哈姆尔撰写过有关重新提升服务水平的书籍。

这绝不是说其他上榜公司全部完美无缺。在看到我们评选出的25强排行榜上竟然有手机运营商后，有人一定会心生不悦，因为无线行业一直以客服质量低劣而闻名。但我们认为，将电话公司与豪华的连锁饭店作比较就好像在最后一轮四强赛中拿三流的艺术学校与长盛不衰的杜克大学一较高低一样不妥。因此，我们制定了一套加分办法，目的是奖励那些在本行业内表现优异的公司，这个办法使许多公司得以跻身本届排行榜，如排名第23位的T-Mobile公司和第18位的苹果公司。尽管苹果公司的客户服务是它的硬伤——其设备经常在刚过保修期的时候出现故障，但是这家电子产品生产商设在170余家专卖店中的“天才问讯台”（Genius Bars）所提供的面对面技术支持令其得以鹤立鸡群。

这种更公正合理的评选方法把一些著名的服务品牌挤出了我们的25强排名。低成本证券经纪公司Vanguard排在了第26位，该公司的高级经理全部接受过培训，他们可以在电话繁忙时也来接听电话。紧随其后的是Saturn公司，它因为在汽车销售和服务过程中从不与普通顾客发生任何口角而声名远播。还有一位强有力的竞争者是获读者提名的Ace Hardware公司，它把家得宝公司远远抛在了后面。Ace排名第32位，而大宗产品零售商家得宝却彻底落在50名之后，因为近些年来它的服务遭到了人们的强烈批评。 也许我们从上榜品牌那里听到重复最多的一个观点就是无论受到多少赞扬都一定要坚持不懈地改善服务质量。Nordstrom公司（排名第四位）起初断然拒绝了我们的采访请求，称“我们并不认为自己是专家”。四季酒店及度假地公司（Four Seasons Hotels & Resorts）（排名第二位）一直在想方设法加快办理顾客的入住手续，而在别人看来，这项服务并没有什么改进的必要。“我们把这种吹毛求疵的态度称为健康的迫害妄想症，”公司负责美洲市场经营的高级副总裁克雷格•里德说。近一年半以来，这家酒店一直在扩大即时入住服务。只要顾客以前曾至少五次入住过该酒店，那么此次再度光临时，酒店就能做到在他们走出汽车的同时就把钥匙交到其手中。

排名第11位的丽兹-卡尔顿酒店公司（Ritz-Carlton Hotel Co.）也在不断提高自己的服务水平，以便为公司传统的服务标准增添更多贴近顾客实际需求的内容。这家豪华酒店连锁集团在保持服务的一致性方面向来是急先锋。由于积累了丰富的经验，因此其他公司的经理一窝蜂般地涌至丽兹-卡尔顿的领导中心，向公司的经理们讨教秘诀。就连星巴克和雷克萨斯也派遣自己的高级经理来这里求学取经。公司制定的20项苛刻的服务标准有些可能过于呆板，诸如“当然，乐于效劳”这样一味迎合的服务方式并不能取悦所有30岁上下、穿着牛仔裤、手指不停按动BlackBerry掌上电脑的风险资本家。盲目追求一致性还会产生部分设计上的不和谐：这家连锁公司在迈阿密的现代化酒店South Beach采用了时髦的装饰派风格，可是大堂内却很俗气地摆放了一架竖琴作装饰。“我们有些过于千篇一律，过于机械化，”负责质量和效率工作的副总裁约翰•蒂默曼说。 丽兹公司的高级经理不仅增加了酒店服务标准的灵活性，而且还做出决定，他们需要一位“舞台布景师”，就像在戏剧里一样，这个人可以指导他们搭建服务于顾客的“场景”，不过这里的布景师采用的是按需定制的服务，而不是灯光或道具。这家豪华连锁酒店请来了加州帕洛阿尔托市的设计公司IDEO。“我们希望为每家饭店额外增添一些点睛之笔，它能为顾客带来独一无二的个性化经历并给其留下深刻印象，”丽兹-卡尔顿负责项目管理的高级经理莱恩•沃林说，“但最主要的是，我们希望为顾客带来一种微妙的感受。”

IDEO公司开始着手制定一套工作手册。在这套手册的帮助下，各家饭店中最有创造精神的员工济济一堂、集思广益，开发出本地化的服务场景，如热情而又亲切的入住手续或“难忘之夜”，在后一项服务中，酒店的主厨可能会为客人送来亲笔书写的短笺、敬杯香槟酒或是呈上当晚菜谱的样品，同时还会在餐厅里为顾客预留座位。在旧金山的半月湾酒店（Half Moon Bay），客人办理入住手续时会受到参加非正式的葡萄酒品尝活动的邀请。为了提醒大家不要过分夸大这一思路，IDEO公司的工作手册督促员工列出可能导致这些变化失控的情况。本地化感受“基本应该是潜意识的”，IDEO公司负责此项目的达纳•周说，“你绝不能真的冲顾客大声讲述这些内容。” 尽管这种个性化服务听起来可能令人心驰神往，但是对我们大部分人来说，客户服务就是越来越让人摸不着头脑的电话自动语音提示系统以及从地球另一端传来的照本宣科的声音。把服务中心外包给其他国家的工作虽然仍在稳步推进，但是公司对于转移到海外的工作的管理却越来越精明。“我认为我们已经看到了一些反应，”Forrester研究公司研究顾客经历的首席分析师布鲁斯•坦普金说，“公司正把一些（更复杂的电话接听工作）从海外撤回，而且还在其他情况中认识到需要增加对这些设施的投资，从而为客户代表提供更多工作方法及培训。”

“内包”是一种令人振奋的新趋势，至少对于我们这些处于电话另一端的人来说是这样，从事内包的服务人员都是在家里接听电话，他们配备了宽带连接和电脑，在宽大的卧室里辟有一个安静的小角落。与普通服务中心相比，内包工作吸引到的员工更有经验，而且受教育程度更高，因此顾客能够接受更好的服务。住家妈妈是这批劳动者中的主力军，而且家庭工作模式的灵活性以及几乎为零的通勤成本让她们感到非常满意。这一切提高了她们对公司的忠实度，从而帮助公司在保持较低的人员流动率的基础上具备了更高的经验水平。据那些把服务中心外包给住家服务人员的公司统计，它们的人员流动率在10%至30%之间，而普通服务中心的人员流动率却在60%至100%之间。

市场研究公司IDC负责联络中心服务的项目经理史蒂芬•洛因德说，还有一个因素让公司感到非常振奋，如果把管理费、工资和培训费加在一起，住家服务人员的成本大约是每人每小时21美元，而美国本土服务中心的人力成本是31美元。洛因德预计，内包趋势将在今年迅猛增长，到2010年住家服务人员的数量将达到32.8万人，而去年还只有13.8万人。

内包的另一个优势是，一旦电话数量激增，公司可以发布详情通报，要求住家的服务人员开始上班，从而迅速解决电话拥堵的问题。不过，公司还必须与服务人员充分交流，并且为员工的加班提供奖励措施。例如，捷蓝航空公司就聘用了在家工作的电话预定客服代表，在前不久的经营混乱中，顾客很快就使公司的电话预订系统进入满负荷工作状态。虽然该航空公司说它有能力“调整”客服代表的数量，但是在危机期间公司联络这些员工并且补充人力时还是遇到了困难。结果，这家航空公司启动了“红色”警报，按照要求工作人员在临时发生的紧急情况下必须每天加班3至4个小时，而且加班期间公司会为他们支付双倍的工资。 以家庭为基础的外包模式下的工作人员经验更丰富，他们可以穿着牛仔裤和拖鞋在家办公，这种模式连同快乐的服务员与让顾客更开心的理念不谋而合。这个想法不仅仅适用于服务中心。在本届排行榜上列第19位的Publix Super Markets是美国东南部地区广受欢迎的杂货连锁超市，尽管它是一家私营公司，但公司按照利润共享的计划为员工发放股份，并且向他们提供了购买更多股份的机会。听起来这项福利似乎枯燥乏味，但是近3年来Publix Super Markets的股价一直保持29%的年均增长率。Publix的管理层在想方设法地让员工相信，如果他们能为顾客提供优质服务，就能通过股票得到回报。“千万不要为没能照顾好顾客找借口，而是应该为如何照顾好顾客想办法，”Publix公司副总裁鲍勃•摩尔说。这家杂货连锁超市还表示，它为员工支付的工资远远高于竞争对手，其中包括经理的平均工资，比其他对手高20%至25%。 满意的员工与满意的顾客之间存在联系并不是什么新鲜事：任何一家商学院的学生都能背诵出“服务利润链”概念，它描述了一线工作与满意的顾客之间的复杂关系。但是Katzenbach Partners公司的新研究成果为二者的关系做了新的比喻。该公司强调“情感共鸣引擎”在提供优质服务过程中的重要性，而它的着眼点是包括中高级管理层在内的整个机构的作用。Katzenbach Partners公司负责人特雷西•恩特尔最近研究了13家著名服务公司的最佳实践经验，他说如果把这部引擎想象成心脏，“那么全公司都必须把顾客推向那里。它可以从很早的时候就开始着手，例如如何把他们组织在一起、如何给‘为顾客着想’这一理念赋予价值”。

帮助员工并让他们与客户更加心气相通是本届上榜品牌的共同关注点。例如，USAA的家庭和汽车保险只对军人及军属开放，在新员工熟悉情况的时候，公司让他们吃即食干粮，这样他们就能更好地了解军旅生活（参见第50页）。Cabela誷公司的大型狩猎、钓鱼和野营装备零售店家喻户晓，公司所有一线员工都可以免费加入产品借贷计划。公司鼓励员工从自己的20余万件产品中租借任何物品，期限可达两个月，只要他们在归还物品时写一篇产品使用体会，并且通过覆盖全公司的软件系统公布出来即可。这不仅是提供给员工的额外补贴，它还能帮助员工更好地了解顾客在使用产品时可能遇到的问题。 但是能够像四季酒店那样为了与顾客产生共鸣而营造奢华体验的公司寥寥无几。在四季酒店下属的大部分连锁酒店，员工的适应性培训都分7个步骤进行，而该连锁集团的高级经理把最后一个阶段称为“了解性住宿”或者是“农场之旅”。这些饭店的所有员工（无论是客房服务员还是前台接待员）都可以带一位客人在酒店免费住宿一晚，并且享用一顿免费晚餐。 住宿期间，酒店请员工就以下一些问题为酒店打分，如打电话要求提供客房服务时电话铃响几声才有人接听、索要的物品多长时间才会送到房间等。“我们称之为培训期，”负责培训和开发工作的副总裁埃伦•杜波伊斯•迪贝莱说，“他们可以换一个角度来了解接受服务是怎么一回事。”当你的产品远远超出许多员工的承受能力时，这一点至关重要，毕竟400美元的房价对于客房服务员来说绝不是个小数。但是这种奖励并不局限于适应性阶段：工作半年后，员工可能会得到每年免费住宿3天的奖励；工作满10年，他们可以得到20天的免费住宿。迪贝莱说，如你所料，“大家有了非常好的认识”。四季酒店富于创造性同时又不失实际意义的做法阐明了提供世界一流服务的最有效秘诀：帮助员工了解顾客的切身感受。正是这样的主导思想让我们的客户服务优胜者在它们各自所在的行业中得以独占鳌头。

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