戴尔直销走下神坛

|刘德良|2007-10-24

2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平，尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。戴尔先后有原副总裁威廉•J•阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。

这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城掠地的利器已经迟钝不堪。

现在，就连原本曾对戴尔直销模式顶礼膜拜的华尔街分析师们也不得不感叹戴尔直销在客户服务和低成本方面的优势已经荡然无存。更有的分析师认为戴尔未来一年仍将面临低速增长的困境，而其收益率下降是必然的结果。

戴尔直销彻底走下了神坛。

虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？

通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症、五大疑问和五大良药。

戴尔直销模式的六大弊症

众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。

正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。

然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。

即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。

而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。

惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。

戴尔直销模式存在着六大弊症：

忽视或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。

戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。

比如印度就是一个例子。印度电脑市场被誉为全球增长最快的市场，分析人士认为这个市场正处于井喷时期。从2005年3月到2006年3月一年中，印度市场共销售了460万台电脑，较之前一年激增30%，其中，笔记本电脑的销量增长了168%。占据印度市场18%份额的惠普成为绝对的霸主，此外是印度当地的品牌 HCL Infosystems和联想集团，分别占据14%和9%的市场份额。

据预测，到2010年，印度的个人电脑保有量将由目前的790万台增至7800万台，但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度许多农村地区不通电话。显然，在这个“黄金市场”里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。

在新兴国家中，更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相互信任的基础上的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可，尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村更是这样。中国的二级市场、三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。

在这方面，戴尔直销无力突围。

以高高在上的姿态对待用户需求和投诉。

戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度，这使得用户对戴尔直销产生了质疑。

长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。美国有些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上，而是客户“至后”。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。

轻视和消极对待经销商和系统集成商。

在新兴国家中，经销商和系统集成商是功不可没的、非常重要的计算机渠道，尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。在一些国家，传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果。

而戴尔在进入一些国家初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。对于戴尔而言，是不需要渠道的，直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。

而这显然最终是对戴尔不利的。

服务品质难以符合用户对国际化企业的期望。

对于那些购买戴尔计算机等产品的用户而言，跨国企业巨头的服务是所期盼的核心之一。然而，戴尔在服务上的落后使得用户的期望落了空。显然由于销售人员和服务人员的压力过大、由于缩减成本造成的人手不足，造成了沟通不畅、服务不及时、服务难以保证等等品质短缺问题产生。

而且，新兴国家市场的用户对于戴尔呼叫中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信任的态度，这也使得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。

直销无法解决用户对销售企业诚信、陌生的疑问，流失了大量潜在用户。

由于戴尔在中国没有形成良好的企业文化，戴尔销售人员流动性非常大，不时发生的客户经理“一锤子买卖”的短视行为，让戴尔这个“国际品牌”的成色日趋褪色。联想的一位销售人员说到：“以前客户可以接受戴尔的产品价格比我们高几个点，但现在价格差距已经完全不存在了。”

品牌形象冷漠，缺乏生动感和亲切感。

作为一家国际化的跨国IT巨头，戴尔在发达国家的形象是不错的。但是在新兴国家，戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。

戴尔很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。也许因为是过于美国化，使得戴尔没有放下架子积极参与到新兴国家的社会活动中去。这种在社会活动的不作为，自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。

反观其它一些世界级的企业，纷纷通过各种形式加强对投资国或业务国的社会性公关，赞助文化性、社会性的公益活动，大力传播企业对所在国经济、社会的价值和贡献，从而融入到所在国的文化之中。

说到底，戴尔是抱着美国跨国巨头的优越感进入新兴国家市场的，却忘记了尊敬不同国家文化和获得所在国社会尊敬的重要性。

缺乏创新，顽固保守。

戴尔是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了T界最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，“戴尔的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。此外，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家，戴尔也表现出了水土不服，因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。”

缺乏了创新精神的戴尔被竞争对手超过，自然并不奇怪。

在美国，戴尔拥有33.1%的市场份额，惠普以19.4%的份额称霸欧洲市 场，新联想则以19.4%的相同数字领先于亚洲。三大竞争对手各有自己的强势市场。从地域上讲，中国成为全球PC战略焦点市场，得益于中国经济的高速发展，在全球PC产业进入平稳增长的同时，中国PC增长依然保持了骄人的增长速度，中国已经成为继美国之后的全球第二大PC市场，并将从2001年到2008年保持11.5%的复合增长率，是美国、欧洲同期的两倍，是日本的15倍。作为增长最快的市场，中国成为各PC厂商的竞争焦点，而戴尔在中国经历了快速增长后由于各种不利因素和营销模式问题已经触摸到了业绩增长的天花板。如果在中国不能进一步稳固市场份额和提高业绩，戴尔的全球业绩显然会受到极大影响。

现在，戴尔在中国市场的拓展已经进入了与中国头号个人电脑生产商联想摊牌的阶段。联想的个人电脑销售量在中国市场位居首席，市场占有率达到25%。中国现在不仅是世界上增长最快的个人电脑市场，而且市场规模也仅次于美国。戴尔和联想对中国市场的控制权之争对个人电脑业的影响至关重要。

戴尔摆脱直销困境的五大疑问

对于直销模式所面临的困境，戴尔原本一直采取不理睬和不承认的态度。但是面对华尔街越来越多的分析师的批评和指责，其它IT巨头以超过其数倍的销售增长率蚕食着它的市场份额，以及不断下降的股票价格时，顽固僵化的戴尔也不得不承认其经营管理上存在着巨大的缺陷和不足。

2003-2005年之后，戴尔相继采取了一些在戴尔内部具有开创意义的举动，但看起来并不坚决，没有产生出足够的效果。

戴尔未来将走向何方，存在着五大疑问。

并购其它PC企业，弥补渠道不足？

就在不久前，IT业界传出了戴尔正在与方正谋划收购事宜。消息报道说戴尔计划收购方正计算机事业部以弥补自身渠道的不足。同时，华尔街分析师和IT界分析师也纷纷认为收购新兴国家中现有的计算机产品销售渠道是戴尔摆脱销售增长缓慢的妙药。

对于收购传言，戴尔和方正都加以否认。戴尔新中国总裁刘峻岭曾在公开场合向媒体强调，戴尔在中国绝对不会走渠道模式，“直销一直是戴尔的核心，在中国市场也不例外，戴尔没必要做渠道，也没必要通过收购获得别家的渠道。”

从戴尔整体经营情况看来，收购新兴国家本地的计算机生产企业或销售企业表面上看来也许是个不错的选择，其实却并不是弥补渠道不足的最佳选择。

首先，戴尔成功模式在于定单化生产、库存成本和销售成本减到最少，而传统的IT经销、分销渠道需要占用大量库存和资金，需要大量的、强有力的销售团队管理。戴尔收购现有计算机厂商将面临巨大的整合困难和模式冲突，并且整合之后会面临成本的增加和对直销模式的巨大冲击，造成整体效率下降和收益降低。

其次，戴尔拥有完善高效的执行机制，其内部管理体系远较新兴国家本地化企业先进，而直销和渠道之间在信息管理、客户管理存在巨大差异，如果收购本地化企业，反而会使戴尔背上传统渠道的包袱，降低执行效率。

同时，戴尔并不需要本地化品牌来增加销售量的上升。

开设专卖店以加强渠道销售？

在直销模式走入零边际效益甚至是负边际效益之后，戴尔在一些国家相继开展了展示店的销售模式。这是戴尔在销售模式上的重大突破。

今年5月，一直坚持直销的戴尔宣布，在美国开设两家面积在300平方米左右的店铺。根据戴尔的说法，这两家店没有存货，仅作为展示店。据悉，每家店将展示30种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但无法直接将产品提走。戴尔将根据顾客的订单，在7-10天之内将货送给顾客。在此之前，戴尔已在美国一些大型购物中心设了160个小型展示台。中国首家产品体验店也于8月4日落户重庆，另外在中国台湾、日本等地也先后设立多家体验店。

从戴尔设立展示店的意图来看，是为了增加和消费者的接触，使消费者能够增加对产品的亲切感、直观感，从而促进消费者对产品的信任和好感。但从目前看来，戴尔在开店上还存在着不确定的因素，其内部并没有下定决心全力以赴实施这个计划，所以其开店的速度十分缓慢。

再有，其展示店的功能仅停留在展示阶段，用户依旧需要通过电话或互联网下定单，这样做对于销售额并不会有很大的促进，尤其是在新兴国家。

未来戴尔会开更多的店吗，会从仅仅展示的功能延伸到销售、服务的功能吗？答案是肯定的，但是在以速度和规模为竞争要素的IT界，戴尔现在的做法显然是满足不了竞争需要的。

局部改变直销模式，积极响应中间商和系统集成商的需求？

新兴国家存在着众多的中间商和系统集成商，在面向政府、事业机构、大中型企业等客户销售中起着至关重要的作用。之前戴尔一直没有建立和这些企业良好的合作关系，使戴尔失去了大量的销售机会。

但戴尔的态度和政策如果稍加调整，也许就能吸引足够多的企业到其麾下，毕竟戴尔的跨国巨头形象是这些企业梦寐以求的。事实上，在中国等市场已经有着一些企业以大客户名义买了戴尔产品后向自己的客户出售，一些IT产品市场如北京中关村海龙大厦、广州百脑汇出现戴尔专卖店，顾客可在店面现场提货。

戴尔需要做的可能有三点：第一，价格上给予支持；第二，产品和服务上给予快速及时的配合；第三，商务上给予协助。

加速新产品推出速度，大打价格战？

戴尔一直引以为傲的新产品推出速度是其成功根本之一。为了提高销售量和改变销售业绩增长落后于主要竞争对手的局面，戴尔一直将新产品推出速度和价格作为主要的竞争手段。在2006年，戴尔推出了采用AMD处理器的计算机、服务器、笔记本，并不断调整价格。相信未来戴尔将依旧会熟练运用这两件武器。

但在IT界，这两样法宝能够起到的作用越来越小。

惠普、联想现在的产品价格已经越来越接近戴尔，而且部分产品笔戴尔还低。而且价格战降低了戴尔的销售利润率，使得戴尔销售利润增长率长时间低于销售增长率，经营回报并不理想。

新产品推出速度上戴尔也开始落后于主要竞争对手。相对直销模式，惠普、联想每一次新产品推出所引起的市场反响要超过戴尔。

进入不同领域市场，开拓新市场？

戴尔提高销售额和增加销售利润的另一个可能是增加新的产品品种，进入完全不同的市场领域。在这方面戴尔是有先例的。比如2003年戴尔开始销售打印机以及进军消费电子产品市场。如今，戴尔的产品线涵盖PC、服务器、存储产品、打印机，还包括PDA、智能手机、数码相机和平板电视等消费电子产品。

但直到现在，戴尔的产品多元化战略并没有成功。在这个市场，它很难将其在PC行业获得成功的模式嫁接过来。2005年第二季度，戴尔液晶电视在美国市场的份额仅有2.4%，出货量在美国排名第10，等离子电视的份额为3.3%，出货量在美国排名第7，戴尔一直处于美国市场的第三阵营，发展空间似乎受到局限。同时，戴尔小型硬盘MP3 Jukebox在与苹果公司的iPod竞争中也已经落败。

在2003年以来，戴尔也尝试了一些“大胆”措施，有不少将在中国付诸实施，外设与打印部门将成为重要的新增长点，甚至还有软件部门的身影。据悉，戴尔已有3款PDA掌上电脑、7款打印机、4款投影机、9款液晶显示器悄然抵达中国市场，而相关新品的发布速度只会越来越快。2006年年初，30英寸旗舰LCD显示器大举进入中国。值得关注的是，戴尔在中国连软件服务也一块儿开始尝试。2006年，戴尔公司面向中国推出“戴尔软件通”服务，对象是家庭及小型商业用户，主要使命是帮助用户解答有关软件、操作系统、病毒去除等各种问题，并从中得到少量费用。这似乎是戴尔在中国大规模尝试“IT服务”商业模式的开始。

未来，想必戴尔依旧会大胆进行多元化尝试，但是前景如何，尚难预料。

解救戴尔困境的五大良药

戴尔虽然目前面临着一些困境，但毕竟有着强大的实力和成熟的企业管理体系，其一旦在产品、渠道、品牌、服务等方面进行改善，必定会引起全球计算机市场的市场震动。

从其目前面临的困境来看，戴尔至少可以在以下一些方面展开解救计划，以重新夺回世界第一的宝座。

引入新的产品设计理念，增加对个人用户和中小企业的吸引力。

戴尔的产品一直以来缺乏对个人用户和中小企业用户的吸引力，产品设计缺乏时尚感、新鲜感、纤细感和个人化，千篇一律采取了美国风格的设计模式。这种落后的产品设计理念和方式远远落后于竞争对手，尤其是中国、日本、韩国、中国台湾等国家的IT企业。这使得戴尔在个人用户市场和中小企业市场销售乏力。

其实目前IT产品设计方面已经远远超出了功能性的范畴，时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中，一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中。比如，2006年联想将迪斯尼的维尼熊的卡通形象设计在了联想笔记本计算机上，华硕将世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼（Lamborghini）品牌设计在了其笔记本计算机上，Acer宏碁推出了有着世界著名跑车Ferrari品牌标志的笔记本计算机。更有众多的计算机厂商推出了不同颜色外观、不同构思巧妙的外观结构、更符合人机工学和美学的产品。

总体而言，计算机产品越来越向着轻薄化、时尚化、美观化、人性化、纤细化方向发展，戴尔也必须要随之改变。

实际上，戴尔在产品研发投入上严重不足，其研发费用只占支出的2%，而惠普通常达到5%至8%，戴尔的研发成本多用于提高工人的生产效率，也就是单位时间内的工作量，外人通常惊异于戴尔的生产能力。但业界也认为，缺乏足够的研发投入和产品创新意识使得戴尔并不像是一家高科技公司，更像一家制造厂商。

为了改变创新不足的困境，2006年3月，戴尔董事长迈克•戴尔访华，宣布2006年公司在保持降价策略的同时，将进一步扩大戴尔中国设计中心的规模。上海设计中心的员工人数增加70%到200名；而在增长迅速的印度市场，戴尔计划三年内增聘1万名雇员，使公司在印度的雇员总数达到2万人。

采用新兴营销模式，迎合年轻群体的娱乐化、体验化消费理念。

可以说，戴尔除了直销外真的对营销一窍不通，并不擅长如何进行整合营销的方式开拓市场。其实，IT产品的市场营销已经进入了一个各种营销模式相互配合、相互支持的时期，单一的营销模式已经落伍。在中国的IT界，联想、华硕、方正等企业纷纷展开了体验营销、嫁接营销、体育营销、文化营销、娱乐营销等各种营销模式，以最大限度地吸引新一代为主的消费群体，提高品牌形象和强化消费者的良好印象，针对年轻消费群体娱乐化、体验化的消费心理趋势有的放矢进行营销。

很多IT企业通过活动或者开设长期的概念体验店、展示店的方式为消费者提供免费的产品体验。在一些大型商场、大型城市机场、繁华的商业街区，可以看到华硕、联想、宏碁、三星、索尼等企业开设的体验店，用户可以免费使用笔记本计算机上网浏览或者进行网络游戏。

联想在2006年和可口可乐开展大范围的合作，不但借助于可口可乐的渠道和产品推广产品形象，更将可口可乐的品牌用在了笔记本计算机上，成功地带动了销售量的上升和品牌国际知名度的提升。事实证明，与世界知名的消费品品牌企业开展嫁接营销有助于IT产品的销售增长和品牌形象。

同时，联想也是体育营销的最大赢家，其赞助2008年奥运会的战略在2006年就已经开始显现出对市场销售的巨大作用，相信在2007年、2008年更会极大的带动销量增长和国际化品牌的传播。

戴尔对此也并非视而不见。2005年10月19日戴尔决定，其在中国销售的多数电脑中将被捆绑上网络游戏，并奉送大量的免费游戏时间，以此来吸引中国超过2000万的网络游戏玩家。这种规模与类型的合作在全球还没有先例，表明了戴尔在中国市场开始具有一定灵活性和本土化。

但显然，这种机会主义式的尝试尚没有转化为长期的市场营销策略，前面的路依然漫长。戴尔需要在这方面做的决不应该仅仅是浅尝辄止的营销行为，而应更积极寻求整体营销策略的革命。

开展品牌加盟店中店模式，给予授权代理商和零售店充足支持。

戴尔目前的展示店难以实现快速提升销售量和加强品牌形象的作用，其理应走的更大胆些、更远一些。在大型商场、超市、电脑商城等地设立品牌加盟店中店的形式也许会改变直销的困境。

品牌加盟店中店可以采取戴尔输出产品、输出品牌、输出服务、输出管理的形式，由加盟方进行经营。戴尔在每一个国家设立分区域的供应中心，通过直接管理的模式以及银行电子支付的方式在店中完成消费者的咨询、交易、送货等环节。这样，消费者可以在店中查看将要购买的机型，通过店中的计算机网络下定单，然后区域供应中心将产品送到消费者手中。同时，戴尔可以在每一个区域设立一个维修服务中心以更快的响应消费者需求。

戴尔需要给予代理商和零售店充足的展品、宣传广告、服务、培训等方面支持，并严格要求销售人员和服务人员高质量、高标准进行工作。

品牌加盟店可以解决消费者缺乏了解和信任的弊端，可以成为戴尔产品和品牌良好的宣传平台，增加消费者体验机会。

改善服务体系，提升服务品质，增加平易化和亲切感。

戴尔在新兴国家继续改变的是冷冰冰的形象，换以平易化、亲切感的形象面对消费群体和社会大众，改善服务体系运作模式和提升服务品质，以换取消费者的信赖和好感。

用户满意度是戴尔急需关注的指标之一。戴尔需要通过积极主动的用户回访、改变内部流程以提高服务效率和及时性、增加服务人员规模、增加上门服务主动性、开展市场调查活动、针对用户投诉给予积极的反馈和解决、对于部分用户给予一定形式的安抚等等，提高用户满意度。

改变品牌冷漠印象，拉近用户距离，开展多种形式的公关与促销活动。

戴尔在中国一直缺少积极有效的公关与促销策略，使得人们始终对戴尔抱着一种神秘感、冷漠感和距离感，戴尔对于普通大众就象是深藏在豪华庄园的贵族一样，虽然有些敬畏但是并不良好。

戴尔应在新兴国家开展各种形式的公关和促销，增加与潜在用户和社会大众的沟通渠道和机会，传播戴尔作为国际化IT巨头的正面形象，通过参与社会公益活动回馈业务所在国，以获得业务所在国民众的支持。

另外，鉴于戴尔在社会大众和潜在用户中的形象陌生和距离感，可以采取积极的、大众化的方式解决，比如在2、3级开展路演活动，就可以极大地提升戴尔的形象，拉近戴尔与潜在用户和大众的距离。实际上，宝洁等同样的跨国巨头们向来不在乎自己的身价，而是通过各种形式的活动走进普通民众，它们的经验非常值得戴尔学习和借鉴。

应该承认，戴尔是IT界的巨人，即使今天面临着“成长的烦恼”，一旦戴尔在产品、服务、营销、品牌等方面进行完善，将对竞争对手带来极大的压力，重新夺回世界第一的宝座。

从2006年戴尔的

责编：admin

转载请注明来源：戴尔直销走下神坛

本文链接地址：http://www.ccmw.net/article/19508.html