客服中心数字化转型之浅见

编辑：夕照寺 | 2024年10月23日 | 2024年, 客世原创 | 评论已关闭 | 451

摘要：数字化转型是国家大力倡导，各行业全力推进的社会浪潮，可能从根本上重构全球经济。客服中心可从制订数字化转型战略、实施数字化转型战略、评价数字化转型战略三步曲，通过技术、业务双轮驱动推进全方位、创新性变革，对内提升效率和效益，对外提升客户满意度，打造核心竞争力。数字化转型战略包括流程、组织、业务、人员、文化、安全六大要素。

关键词：数字化转型、制订战略、实施战略、评价战略、流程、组织、业务、人员、文化、安全

在全球由工业经济加速向数字经济跨越的年代，数字化转型是最热门的名词。那么，什么是数字化型？数字化转型是指将5G、云计算、人工智能、大数据、RPA等新兴技术运用于企业生产经营，并在技术、业务双轮驱动下推进企业全方位、创新性变革；对内提升效率和效益，对外提升客户满意度，打造企业核心竞争力。可见，数字化转型并非简单地进行技术改良，而是企业从战略层面进行的重大变革！有专家甚至将数字化转型比喻为人类历史上的第四次工业革命。第一次工业革命以蒸汽机的改良和应用为标志，产品制造由手工劳动转变为了机器大规模生产；第二次工业革命以电气化为标志，催生了电灯、电话、石油化工、家用电器等新生的产业；第三次工业革命以计算机、通信、原子能、生物、空间等技术的发展为标志，深刻地影响了人类社会。当今随着数字经济的蓬勃发展，基于前沿的数字技术对传统生产领域的赋能以获取多样化的发展效率已成为经济增长的主导逻辑，所以专家将数字化转型比喻为人类历史上第四次工业革命恰如其分。一般而言，企业的数字化转型是在总体的战略指导下，分层次推进生产、经营各领域的转型。客服中心作为企业的最大用户触点，具有线上化、大数据等天然优势，应该是企业数字化转型的排头兵。以下笔者就从制订、实施、评价转型战略三步曲与大家分享一下客服中心数字化转型的浅见。

一、制订数字化转型战略

基于内、外环境分析的基础上运用SWOT框架制订数字化转型战略。

1、外部环境分析。

看经济及政策。2024年十四届全国人大二次会议政府工作报告中多次提及了数字经济。从近几年数据来看，数字经济的增速明显高于GDP的增长，已成为我国经济增长的重要引擎。而繁荣数字经济的关键在于推动数字技术与实体经济的融合发展。所以企业数字化转型是发展数字经济的重要支柱。国家相关部委于2020年就制订和下发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，今年又下发实施了企业数字化转型成熟度评估的正式标准。可见国家对各行业数字化转型的重视程度。

看技术。以5G、云计算、人工智能、大数据、RPA为代表的新一轮科技革命，正快速推动着全球的产业重构、经济发展。以人工智能（AI）为例，据IDC（国际数据公司）预估，中国2026年的人工智能市场规模将超过264亿美元，而2020年的市场规模仅100亿美元，年复合增长率达20%以上，市场巨大，增长潜力远超其它行业。人工智能的发展也经历了曲折的过程。从早期的概念阶段进化到信息基础设施的补充，当时人工智能能力有限，仅能成为支持工具。但随着计算机视觉、语音识别、机器学习等关键技术的突破，人工智能的能力大幅提升，特别是2022年ChatGPT的发布，大模型已具备了对文字、视频、图片等内容深层次的理解能力，生成式AI也纷纷落地到各行业生产运营中。此时的人工智能已成为新兴的生产力，相应的，人工智能的产能也处于爆发的阶段。人工智能的发展历程反映了新技术对经济、社会发展的促进作用。可见，对企业而言，新技术的确是企业构筑核心竞争力的关键支撑。新技术的发展也催生了风险问题，如客户信息泄露，人工智能安全，内容安全等，如何在信安的前提下良性发展，成为业内普遍关注的问题。

看同行。从客服行业来看，各家均在不遗余力推进智能化建设，因为在数智时代的今天，智能化程度关系到客户体验、客户价值、客户满意度、竞争地位等。这也类似于一场“军备竞赛”，抢时间，抢成效，当然最终目的是抢市场。目前应用频率较高的新技术包括：人脸/图片识别、OCR、ASR、TTS、NLP、语言大模型、VOLTE/互联网视频、数字/业务中台、大数据分析、RPA等。总体来看，新技术仍然作为传统客服系统的增强功能，并未形成统一的智能客服标准和配置，各家智能化程度也视基础系统、技术标准、成本投入、业务发展等情况而呈现个性化、物不同品相的势态。相同的数字化功能在各家的体验不尽相同。如市调公司曾体验不同银行的智能IVR，发现菜单设置、智能语音的准确性等均有不同，带来用户体验感知好坏的差异。所以，客服中心数字化转型反映了社会浪潮的一个缩影，目前仍然处于探索但快速发展的阶段。

看替代。随着Chat GPT等大模型的推出，“机器”理解人类语言以及现实世界关联的能力大大增强，于是有观点认为大模型既然已初步具备了人类大脑的“智能”，智能客服就可能替代人工。但人们发现大模型虽然已具备深度学习、举一反三的能力，但与人类的创造性相比完全不可同日而语；对复杂问题的处理也勉为其难；而且“机器”很难具有人类的情感，而客服的内容显然不仅仅限于问题的解决，更重要的还有情感的交流，与“机器”的交流总让人有“冷冰冰”的感觉，所以人们逐渐认识到以大模型为代表的“机器”与人工客服并非替代的关系，而是协作的关系。一些简单的、重复性的工作可以由“机器”承接，而人工客服负责高端的、复杂的业务。大模型可以以“助理”的身份对人工进行协助。但这对人工客服员工而言也意味着能力的转型。

2、自身能力分析。

业务角度。客服是一个传统的行业，经过1.0到2.0的快速发展，客服中心已在顾客心中牢固地塑造了企业品牌形象，拥有了成熟的客群。由于5G、互联网的普及、电商的快速发展等原因，顾客线上化迁移的速度越来越快。线上化消除了时空、渠道等障碍，对客服中心而言既是机会，也带来了挑战。首先，数智时代的顾客拥有了更大的话语权，对企业的要求不仅仅是满足其需求，更高的要求是制造客户惊喜，即：确保满足客户对产品核心需求的基础上，超越客户的期望。可以说，客户体验已成为品牌竞争的主要战场。这里的关键问题就是透彻地了解顾客。将顾客的服务、订购、触点、产品使用、投诉、建议等轨迹进行大数据分析，形成个人行为预测模型，实施“千人千面”的服务营销策略。所以，存量运营和新增获客的有效途径是推进大数据等新技术与传统业务的有效融合。其次，美好的数智生活已成为人民的普遍需求，通过新技术，提供便捷的服务已成为了基本要求。如现在仍有很多业务需要顾客本人持身份证到门店/办证中心前台方可办理，如能通过新技术手段线上办理，在确保安全的前提下，则可让用户“不跑路也能办成事”。

财务角度。随着我国经济向高质量发展转变，企业更加强调降本增效。数据显示，客服中心70%以上的成本为人力成本，是典型的劳动密集性产业。而且，由于产品延伸、服务提质、营销增量等因素，客服中心始终处于（工作）增量不增人（手）的状态，人手还永远不足。发展早期，语音、在线等传统服务模式形成了今天的客服中心劳动密集性的现状，其劣势一方面是我国人口老龄化的程度将逐步加重，新生人力不足；另一方面，劳动密集性产业的利润率较低，很难有突破。所以，拥抱新技术，坚定推进数字化转型，以智能化工具替代一部分人工是降本又增效的必由之路。

内部业务流程角度。历经多年的发展、优化，客服中心已形成成熟的业务流程体系，但这基本是基于传统的人工客服。数字化新技术的应用可能会从根本上改变服务营销的价值链，所以应该从流程能力评估、管控模式、体系框架、监控方案等角度全方面地审视和优化流程体系。

组织和员工角度。首先看组织角度。以直线职能制为代表的科层式管理“刚性”组织不能满足转型的长远要求，需要向流程化、网络化的“柔性”组织进行转变。客服中心应该从组织上进行重构以便于新战略下整合资源及各方的分工协作。其次，数字化转型催生了数字化人才的需求，包括软件工程师、架构师、标注师、大数据分析师等专业人才。显然，起点为客服的人员团队需要进行能力转型，并且大力补充3T类人才。数字化转型是战略层面的重大变革，需要创新性思维，与传统的客服文化完全不同，需要打造数字、变革、创新文化。

3、SWOT分析。

根据环境及能力分析，将客服中心数字化转型的SWOT分析如下。

优势：
牢固的企业品牌形象；
成熟的客群；
敬业、奉献的干部、员工队伍。

劣势：
业务与新技术需要进一步加强融合；
劳动密集性产业，人力成本占比过高；
流程体系需要按转型要求重构；
组织需要优化；
人员能力需要升级；
需要打造数字、变革、创新的文化。

机会：
国家倡导大力推进数字化转型；
数字化转型仍处于探索阶段；
新技术已成为新兴生产力。

威胁：
错过数字化转型浪潮可以影响市场地位；
新技术应用中的风险问题。

4、制订数字化转型战略。

从流程、组织、业务、人员、文化、安全六大维度大力推进客服中心数字化转型，实现5G、云计算、人工智能、大数据、RPA等新兴技术深度融入生产、运营等领域，打造新兴生产力，对内提升效率和效益，对外提升客户满意度，提升核心竞争力。

二、实施数字化转型战略

1、制订计划。
什么是正确的事（战略）与正确地做事（实施）之间的桥梁就是计划。以下是根据战略制订计划的思路。运用鱼骨图、价值树等模型进行战略解码，确定重大关键事项；明确重大关键事项的实施路径；针对每条实施路径列出重点举措；重点举措量化、细化为KPI（关键绩效指标）；制订预算，定资源、定组织、定人员；组织KPI分层级分解至末端节点；拟订年度/季度/月度工作计划；列出重大里程碑事件；明确复盘标准；确定考核要求。

2、流程。
设置流程的目的在于明确和规范业务各环节，实现跨部门、部门内协同，提升运营效率和质量。总体而言，流程的要求有五化：去冗化、简约化、最优化、标准化和自动化。在数字化转型中，由于新技术的应用，以前基于人工客服为主的价值链发生变化，应该从规划入手进行流程再造，即：聚焦用户服务营销的动机分析、行为分析、场景分析、根因分析等在新技术应用的情况下，考虑应该如何设计流程？需要注意的是，流程再造的重要原则：是再造而不是修补。以下案例进行分析。笔者受命牵头开发一款全新软件系统A，笔者自己负责流程设计，小组还配备了UIUE（美工界面设计工程师）、代码工程师等人员。在分析时发现：软件系统A的开发难点就在于要实现一个功能X，功能X逻辑判断太多，开发难度很大。当时，另一个已成熟上线的软件系统B中有一个类似的功能X1，如能套用X1则可以避开X开发难度这个问题。但要套用X1，由于A、B两个软件系统不同，则需要牺牲用户体验，流程不友好。由于大家讨论还是采用套用X1方案，所以按此形成初稿。报审时，领导就提了一个问题：这个方案是以用户为中心吗？后来重新设计流程，开发功能X，虽然开发量大、难度大，但用户体验保证了最优。这个案例说明在数字化转型中流程再造不是在原有的基础上修补，一切应该以用户体验为核心。

3、组织。
在数字化转型中优化组织体系要实现两方面目的，一是有特定的机构统筹协调推进整体工作；二是推动传统的科层组织逐步向流程化、网络化的“柔性”组织转变。

首先应该在组织内部设立数字化转型领导工作小组。有人说，数字化转型是“一把手”工程。因为涉及战略层面的转型，需要从人员、资源、业务、协同等全方位进行推动，由一把手亲自挂帅不仅可以激励团队人员，提升执行效率；还可及时解决出现的问题和障碍，提升决策的效率和质量。可以说，一把手的重视程度、变革决心和领导能力对转型的成败有至关重要的作用。数字化转型领导小组成员还应包括业务部门、IT部门、管理部门等。

其次，数字化转型要求组织更加贴近用户需求勇于创新，快速决策。打造流程化、网络化的“柔性”组织是一个路径。流程化提指根据变革、创新目标来构建流程性、任务性的组织。流程、任务决定组织；网络化是指由一个或几个关键人才为内核组成小型组织，虽然规模小，但企业已构建了完善的资源整合网络，小型组织仍然可以通过该网络获取组织全面资源去完成目标。而且小型组织架构扁平、沟通通畅、决策迅速。所以“柔性”组织相对于“刚性”组织，其特点在于依战略而变、依目标而变等，机动灵活。以下是构建“柔性”组织的一些案例。某企业通过攻关小组解决关键技术难题。在企业内部张榜公布关键性技术难题，由有一定资质的人员（如专家、教授级高工等）揭榜竞聘牵头人，牵头人挑选、组建攻关小组，独立开展工作，并对结果负全责。创新工作室是以劳模/卓越人才（如技术、业务人才等）为核心，组建的一种以创新为核心，旨在培养创新型和实用型人才的平台。按照国家关于“团结动员亿万职工积极建功新时代，推动建设宏大的知识型、技术型、创新型产业工人大军”的部署，创新工作室承担着解决生产技术难题、推动企业技术创新的“孵化器”、以及培养高技能人才的“练兵场”功能。稻盛和夫在京瓷公司推进“阿米巴”经营模式，将企业划分为小的阿米巴组织，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营，用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式。

4、业务。
实现业务与新技术融合的目的在于一方面通过创新开辟新的市场机会、价值空间；另一方面研发具有统计、分析、交互、建议、监控等功能的智能产品，提升用户感知；并且推进机器当好人工的助手，替代人工简单性、重复性工作，助力企业降本增效、可持续发展。客服中心可从服务、营销、管理三个维度发掘业务与新技术的融合场景。

服务。将新技术的应用贯穿于服务的事前、事中、事后全流程，以下为一些运用的案例。运用语音转文字（ASR），关键词抓取、历史行为大数据分析等技术精准识别客户的来（电）访目的，为话务预测、排班调整、热点挖掘、问题反馈、活动效果等专题研究、生产活动提供依据。在员工培训中应用AI技术，形成运用智能系统进行培训、监督、考核、认证的一体化解决方案。客户来电中，通过大数据分析业务定购、服务触点、投诉建议等轨迹，加上实时交互内容分析、情绪分析，系统制订最优服务策略建议，助力员工输出高质量服务，如符合客户喜好的语调、风格，客户服务要求预测等。运用视频客服，员工可以如临现场般指导用户进行产品排障；向用户推送业务介绍的视频、卡片可以解决复杂业务语音、文字解释不清的问题；针对需要用户实名的业务场景，视频客服可以线上对用户进行身份认证。客户投诉工单生成中，RPA可以抓取一些必填的文字要素，减少人工工作量。针对已解决的简单类投诉工单，可以通过RPA进行智能外呼加自动归档全程处理，不需人工介入。

营销。依托新技术，透彻地了解用户需求，目标精准定位、细分，提升营销效率。随着线上化、智能化时代的来临，用户在买卖关系中拥有了很大的主动权，经营好企业私域流量成为了永恒主题。而由于营销骚扰满天飞、用户维权意识增强等因素，传统的一对众、大规模的营销方案已不再适用，需要提供个性化方案，其前提就是对用户的理解。运用数据中台和大模型技术，提取用户的实时状态，结合业务订购、历史纪录进行筛选，精准识别价值目标客户。在理解和预测用户需求的前提下，通过用户服务营销的场景分析，提供一人一策、千人千面的业务组合推荐方案，不仅可用于系统助手助力实时人工营销，还可以更新用户标签，提供多波次、多触点的营销支撑。将大模型运用于智能外呼机器人，更准确地理解用户问题、情绪，与营销场景，推荐业务相匹配，能与用户进行更加流畅的多轮对答，提升营销成功率。通过新技术与传统业务的结合，培育爆款产品，推动业务升级，创造新的消费场景和体验，挖掘消费潜能。如BPO业务（呼叫中心服务外包），外包商在解决方案中创新运用VOLTE视频/互联网视频、智能语音、语音大模型、AR（增强现实）、VR（虚拟现实）等技术，不仅可助力甲方提升顾客感知，树立高端品牌，还可形成自身的差异化竞争优势，避免竞标中单纯的价格比拼。

管理。将RPA与人工智能等技术相接合，机器自动执行简单性、重复性的工作。机器具有全天侯工作、永不疲倦等优势，相比人工不仅可提升规范性、准确性，还可节约人力。应用场景举例如下：按特定时间周期提取、抓取业务数据，监控异常指标，并进行（微信群、办公网、短信群发通知等）数据通报；根据要求，将提取的数据在企业不同系统进行迁移，如将计费系统中抓取的数据迁移到客服系统中；满足预设条件的情况下，自动启动相应的工作流程、任务；读取企业帐户数据，登录企业网银进行银企对帐；通过RPA+OCR进行报销审核；在员工入职流程、工资单发放、简历制作等HR工作环节中实现自动化应用等。

5、人员。
数字化人才队伍是转型的关键。那么什么是数字化人才？简单地说，就是兼具新技术、服务营销、运营管理等方面的综合能力，能帮助组织实现数字化转型战略目标的人才。按所承担的工作，数字化人才可分为：需求人员（负责发掘新技术的应用场景，产品上线后的应用，并提出优化建议）；产品人员（负责新技术+传统业务的产品、方案设计）；开发人员（按产品设计负责界面优化、代码开发、产品上线）；运营人员（人工智能数据标注，功能体验测试，产品上线后系统运行监控，故障处置）等四大类。

客服中心可着力于培育提升、学术交流、资质认证、技能大赛、薪酬激励五个方面加快人员转型步伐，打造高素质的人才队伍。培育提升是指通过设立线上学习专区，聘请培训讲师等方式引导员工学习大模型、机器学习、智能语音、数据治理及数据分析的技术及应用案例方面课程，并通过校招、社招等方式大力补充3T（计算机、通信、大数据）类人才。学术交流是组织本单位高级数字人才，如技术带头人、学术权威等以技术沙龙、专题讲座、前沿探讨等方式深入一线，推动互动与赋能。资质认证是指设立数字化转型相关的资质等级，如（初级、中级、高级）数据标注师、代码工程师、UIUE设计师、大数据分析师等，引导员工通过资质认证的方式提升技能，并将资质认证与HR相关联，拓宽员工的职业生涯。技能大赛是指不定期举办产品路演、知识竞赛、技能比武等活动，激发员工专业技能的学习兴趣，形成比、学、赶、超的良好氛围。薪酬激励是指对数字化转型人才的薪酬给予倾斜和支持。

6、文化。
文化是指由愿景、价值观、行为准则等要素组成的，组织成员潜移默化、自觉遵守的精神理念。所以，将数字化理念、思路、方法融入组织文化，是推行数字化转型的必要条件，其本质为数字文化、变革文化、创新文化。

数字文化是指用数字来指导服务、营销等生产经营各个环节，用数字来决策。传统的管理观念中经验思维、感性思维，甚至拍脑袋思维占了相当的比例，这是因为当时企业经营管理并没有数字化，也就没有相应的数据分析、报表、工具可支撑。当今，既然有了一定的数据基础，也认识到了数据的价值，就应该让它发挥应有的作用。

数字化转型的本质是战略层面的重大变革。根据管理学理论，战略转型，变革文化先行。因为任何变革必然受到众多的障碍、阻力，只有成员将变革从思想上入脑入心，拥抱变革，才能顺利推行。所以文化对变革起到了引导、推进和保障的作用。

创新文化首先要指引导员工打破固有的模式，从新的角度，新的方式去思考。以下为创新思维的一个案例。分析旧有事物的本质，通过比较和概括，舍弃其非本质特征，抽象出一般性规律（本质特性），将该规律迁移、应用到新事物，通过新思路、新方法促进问题的解决。其次，打造促进创新的管理文化。如果将创新比喻为一粒种子，则管理的责任就是提供土壤、水、阳光、温度等让其发笌、成长、开花、结果。一方面团队要善于容纳不同类型的员工，切忌人员一个模子，一码齐。因为创新成效要靠各方面有特长的员工。另一方面，管理者要善于整合不同意见。因为一项创新往往刚开始是混沌的，令大家都迷茫的，要经过提出初步方案，不同的观念、理解力、处理和判断信息方式进行碰撞，概括总结才能逐步清晰，产生新的思想和方案。这个过程中管理者能否整合、引导正确的方向，归纳出有价值的思路往往决定了创新的成败。再次，建立容错文化。不允许犯错或过于关注错误则会使人故步自封，不敢勇于尝试。可以说，没有容错就没有创新。当然，容错决不是指放任犯错，不计成本。可建立一种小步快跑的机制，即：快速试错，扁平决策，有问题立即转向，避免过高的试错成本。

7、安全。
随着新技术的广泛应用，衍生了新的风险问题。如用户信息泄露是指用户的敏感信息被未经授权的第三方获取或公开，从而导致用户隐私权和个人权益受到侵犯。人工智能安全是指黑客和恶意行为者可以利用人工智能的力量开发更高级的网络攻击，绕过现有安全措施。人工智能内容安全是指保证人工智能训练的内容安全，以免人工智能学习被误导；保证人工智能生成的内容不带偏见，不侵犯知识产权等。业内专家一直在呼吁通过加强立法、顶层规划、规范制订来逐步解决这些问题。客服中心作用新技术的应用者，除了加强传统的信安举措如加强数据访问控制、审计、鉴权；防止社会工程攻击等外，还应该加大研发投入，引进专业人才，力争发现一个问题，解决一类问题，推进风险防控体系的不断完善。

三、评价数字化转型战略

从效果、效益、成熟度三个方面来评价数字化转型成效。

1、效果评估。
数字化转型的目的对外在于提升客户满意度，对内在于提升效率和效益。以下举例一些评估的思路。通过新技术的应用，是否实现了对用户的进一步细分？用户的个性化、碎片化、场景化需求能否得到快速响应？相应的效率和满意度是否提升？服务资源的配置是否更趋合理？是否实施了一人一策、千人千面的服务营销策略？营销成功率是否有所提高？是否催生了具有感知、交互等方面的新的智能产品或服务，在提升用户体验的同时也创造了产品价值和用户价值？依靠新兴技术赋能是否实现了主营业务的良性增长？替代的人工是多少？减少的人、财、物等资源浪费和无效占用的管理成本是多少？

2、效益评估。
财务效益评估是指通过比较数字化转型投入的成本与取得的收益，看是否合算？投入的成本包括各种显性、隐性成本；取得的收益包括节约的人工、管理成本，销售收入增长等。除财务角度外还应该进行社会效益评估，即：数字化转型给组织的品牌提升、社会责任、产业发展等方面带来的效益。

3、成熟度评估。
如果说前述的效果评估是组织自己与自己比（比较转型后相比转型前是否有提升，是否达成自己预设的目标等），那么如果想横向比，即：检视自己相比同行、不同行业数字化转型有何差距，短板和优势有哪些，自己与全国同行、不同行业间组织比较是处于什么水平等问题，应该运用什么标准？显然，这个标准应该是科学的、通用的、统一的，这就是数字化转型成熟度评估标准。2024年6月1日，国家相关部委宣布GB/T43439-2023《信息技术服务数字化转型成熟度模型与评估》国家标准正式实施。这是我国首部适用于各行业、各类组织的数字化转型的评估标准，体现了国家的重视，同时也说明我国的数字化转型已从最初的百家争鸣逐步向规范化、成熟化阶段迈进。深入理解该标准可以帮助组织明确下一步目标，制订针对性的举措，提升转型的成功率。

综上所述，数字化转型是国家大力倡导，各行业全力推进的社会浪潮，可能从根本上重构全球经济。客服中心可从制订数字化转型战略、实施数字化转型战略、评价数字化转型战略三步曲，通过技术、业务双轮驱动推进全方位、创新性变革，对内提升效率和效益，对外提升客户满意度，打造核心竞争力。数字化转型战略包括流程、组织、业务、人员、文化、安全六大要素。

《客户世界》创办于2003年1月，是中国客户服务与数字运营行业的旗帜媒体。本文刊载于2024年白虎辑（总第235期），作者陈浩服务于中国移动在线营销服务中心四川分中心；联络邮箱：13908042743@139.com