电信运营商实施用户满意战略行为的若干思考

||2004-10-15

以用户为核心的电信运营企业很早就开始关注用户满意度并进行过很多深入的研究。有些运营企业的企业文化中甚至就写着以追求客户满意为自身的服务目标。在国内，几大运营商每年都有固定的用户满意度研究课题，将用户满意度的考察列入绩效考核的范畴，并在企业内部进行压力传递，形成了集团考核省公司，省公司考核地市公司和省级职能部门、生产部门的完整考核体系。这样一个完整考核体系的建立是运营商实施用户满意的战略行为体现。

但是，一个完整的考核体系中要有正确的理念指导、有合适的执行方式、有强硬的执行力度来支撑，才可以由完整变为完善。实际工作中，运营商实施用户满意的战略行为应该在以下几个方面扎扎实实下工夫。

正确的理念指导

其实所谓的正确理念，就是真正认识到用户满意的重要性，认识到用户满意的本质，并使这种认识在企业内部得到有效的传播。

重要性认识：一个用户＝一辆奥迪A6汽车

现代运营商理解用户满意度的重要性主要是指用户满意度与用户忠诚度高度相关，满意度不高容易导致客户流失，从而导致经营收入下降，同时为了吸引新的客户，导致经营成本上升。这一观点为多数运营商及其管理人员所认同，但目前，这种认同更多地停留在纸面上，而非实际的经营行为当中。我们可以通过一个实例来了解。

将一个电信用户和一辆奥迪A6汽车划上等号在很多人看来是不可思议的。但是我们可以来做一个简单的计算：假设一个移动通信用户到运营商的营业厅缴费被一个素质较低的营业员骂了一句：“你怎么这么笨呀，说了这么多遍还不清楚！”该客户感觉受到极大伤害，协调未果后离网了！并将此事告知了全公司的该运营商的用户和其他朋友，其中的6个因此也离网了。然后我们假设一个用户一生中平均的月话费是83.3元，那一年就是1000元。按用户在有生之年使用此电信服务为50年，那一个用户的价值是50000元，加上受他影响而离网的共计7个用户是35万，与一辆奥迪A6汽车的价值相当。也许会有人觉得夸大其词，但这是事实。

从中我们可以明显地看到，丢失了一个客户等同于丢失了一辆奥迪A6。但是可以说，无论哪个运营商，如果丢失了一辆奥迪A6，可能会要求公安机关立案侦查；但丢失了一个用户，连负责客户服务的经理可能都不知道。这就是一个重要性认同的层面问题，运营商一方面在不断进行客户满意度研究，案头有很多关于满意度重要性的报告；另一方面却无法在执行过程中给予足够的重视。在整体服务中，如果能将每个客户都视同一辆奥迪A6那样的固定资产一般重要，使客户不满意的因素会大大减少。

客户满意的本质认识：追求用户满意其实是在创造良好的用户关系

多数运营商目前都认识到追求客户满意，事实上是为了客户忠诚。因此，在如何保证客户忠诚度问题上，运营商下足了工夫，在市场活动、品牌规划等方面推出了很多有力的措施。然而过去的一年里，运营商的客户流失问题更趋严重。离网成为移动通信市场上的一种文化、一种常态。

问题在哪里呢？笔者认为，追求单纯的用户忠诚容易导致用户的虚假忠诚，因此满意策略的实施很容易失效。我们可以通过一个市场活动来分析。目前无论是中国移动还是中国联通都有同一个类型的市场策略，就是承诺话费和在网时间送手机。这样做的目的非常明确，就是增加客户黏性，稳定客户，避免以前频繁的市场活动导致客户的频繁转网。但是这样做并没有真正增加客户的黏性和忠诚度，这种硬性规定的在网年限只是用户的虚假忠诚。我们认为，现在客户服务理念发展要求我们的服务提供和市场活动不是为了单纯地保证客户的忠诚承诺，而是创造一种运营商和用户之间良好的关系。这种关系可以用忠诚度指数来衡量，而不是单纯的忠诚度。

忠诚度指数是顾客关系状态的体现。它的构成包括五个指标：用户对运营商的总体印象；在用户关注的方面，我们做得怎样；假设用户转网，其可能的去向；对品牌的敏感程度；离网的可能性。

因此我们可以看到，忠诚度指数比较全面地考核了目前的顾客关系状态，比单纯的忠诚度考察更有效、更真实。如果从以上几个方面去维持用户满意度水平和忠诚，显然比单纯地评估用户在网时间更为实际，从而在市场活动和客户服务中避免盲目的促销和服务举措。

合适的执行方式和强大的执行力度

正确的理念需要很好地贯彻和执行。在以上介绍正确理念的过程中，我们探讨了一些满意策略实施过程中的方式和方法。目前国内运营商在实施过程中存在着一定问题，我们可以继续看一个案例：

特约机构≠贵宾感受

为了增加客户黏性，为大客户创造更大价值，实现差异化服务，多数运营商都建立了特约服务机构这样的服务模式。比如说在机场有易登机通道，在营业厅有贵宾室。这样的战略没有任何问题，而且在一定程度上也取得了效果。但是笔者不得不指出其中存在的一些问题。笔者曾去过几家运营商的特约服务机构，看到有美发场所、洗浴中心等。有些场所的服务人员素质存在很大问题，处理不好不但不能给大客户带来舒适的感受，反而使客户产生愤怒并把怨气发在运营商头上，使运营商受到冤屈。

这其实是一个执行方式的问题，差异化的服务首先要了解客户需求。建立特约服务机构也应该对特约服务商有全面的考察，笔者并不反对各类特约服务机构的加入，关键是每家服务商要能够给客户创造真正的价值，让客户真正体验贵宾的感觉，要对特约服务机构有认真的考察，并真正为有需求的用户提供此类特约服务，而非所有用户。

执行力度：追求客户满意的过程是一个策略整合过程，不是单一部门的决策。

一个满意客户的培育需要企业在整体服务和业务供应上的整体配合。运营商组织内部各个层面都要具有这样的意识：用户满意战略的实施需要各个部门实施到位。因为用户满意度的影响因素很多，需要运营商各个部门的协同工作，从而形成了服务“木桶效应”，无论木桶的哪一块板短了，都不可能达到用户的真正满意。

就以上的例子来说，选择特约服务机构，首先可能是客户服务部门了解到用户有这样的需求，然后可能需要营销部门去做相应的论证工作，可能还需要后勤部门提供相应的服务机构资料，再需要相应部门的考察和筛选，当然中间还要不断考核和更换。其中哪一个环节没有处理好，都可能引起客户不满。

目前运营商在业务和服务供应上还存在一些流程脱节的现象。比如笔者曾经在网站上看到某运营商的新业务介绍和开通宣传，但是致电服务中心时，话务员却告诉笔者她不知道有这项业务。本来在目前的竞争环境下，新业务的推出有益于客户满意的维持甚至提升。但是因为内部协调或者人员培训方面的缺失造成的此类现象很容易让客户产生不满。

现代先进的服务理念表明，使客户满意不单纯是客户服务部门的工作，而是整个运营企业内部各个部门的工作。因此满意战略的实施必须使压力在各个部门之间得到传递，需要将各部门的工作职责、绩效考核与客户满意挂钩，使各个部门能够有压力和动力共同去服务客户，从而消除目前仍然存在的服务推诿现象。

从以上分析我们可以发现，电信运营商已经有了重视客户满意度的意识，关键是这种意识在企业内部多大范围多大程度上得到了传播；在执行上是否选择了正确的方式方法。用户满意度的提升是运营企业内部协同工作的结果，认识满意度的重要性就要求企业内部所有员工正确对待客户，为客户选择合适的服务模式和服务场所。相信随着运营商对客户研究的不断深入，这些问题都可以得到很好的解决。

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