从服务到经营：银行客户中心的商业蝶变路径

panjl | 2024年4月1日 | 2024年, 客世原创 | 评论已关闭 | 546

过去四年间，数字化浪潮、疫情挑战以及大模型的崛起，共同颠覆了银行业长期依赖实体网点达成营销目标的传统模式。若继续将网点视为营销主阵地，银行在当今激烈的竞争环境下将难以脱颖而出，更难以实现既定的营销目标。移动互联网金融的冲击、金融科技的持续创新，以及银行业内外日益加剧的竞争，共同构成了新的市场格局。在这一背景下，客户经营已升级为一场全新的战役，营销战场变幻莫测。我们既无法准确预知客户下一秒的需求，也难以明确识别所有的竞争对手。因此，营销活动在吸引潜在客户、提升用户活跃度方面显得尤为重要。唯有不断创新与融合，银行客户中心才能在这场从服务到经营的商业蝶变中，适应复杂多变的市场环境，赢得新的发展机遇。

一、深度挖掘心理账户的力量

心理账户（Mental Accounting），是芝加哥大学行为科学教授理查德·塞勒（Richard Thaler）提出的概念。他认为，人们不仅有对物品分门别类的习惯，对于钱和资产，人们一样会将它们各自归类、区别对待，在头脑中为他们建立各种各样的账户。比如说，生活必要开支账户、休闲享乐账户、孩子教育账户、个人发展账户。不同的心理账户有不同的记帐方式和心理运算规则，而这种心理记帐的方式常常会违背简单的经济规则，呈现非理性的特征。

赚的工资，舍不得花，但是中的彩票，就舍得花；对于同一个东西，买给自己舍不得，但是买来送人就舍得；同样的小额优惠价格，对于价格低和价格高的两件商品，消费者更愿意买价格低的商品；这些选择都是人们心理账户的分类导致的，可能本身事物、金钱都一样，但是不同的行为在人的心理账户中位置是不一样的，所以消费者消费的心理效用就不同，导致消费行为不同。通过对现有心理账户的案例总结发现改变消费者心理账户的核心是改变作用于该次消费的点、横向和纵向的心理账户，那么提升心理账户的四个用户角度：①降低消费额度；②提升消费价值；③扩大消费宽度；④加长消费链条。

在当今银行客户中心经历从单纯的服务提供者向全面经营者转型的过程中，理解并应用“心理账户”这一概念，将成为提升线上产品设计和服务营销效果的关键。我们的产品设计和服务营销要善于抓住消费者的心理账户，不仅仅可以引导高价的心理账户，例如爱情账户、孝心账户、送礼账户、学习成就账户、女性的美丽账户、男性的魅力账户等；还可以创造消费者的喜好账户，满足消费者的行为偏好。

围绕心理账户的效应最大化，我们必须激发顾客的金融需求，并且满足其需求。设立心理账户容易，第一时间满足并且长时间满足心理账户需求才是关键。一是为客户新增心理账户——激发新需求；二是为心理账户存款钱——合理规划客户运营成本；三是把心理账户的存款用于对应的心理需求——必须保证账户存款长期有钱，并且能够带来长期高性价比的心理需求满足。明白了心理账户对我们决策的影响，那么对于我们线上产品的设计和运营来说，可以从以下两个方面进行突破：

（一）为用户创造心理账户，让用户掏钱

为了吸引新用户，或增加老用户活跃度，各种直销银行、微信银行等都频繁开展抽奖、发红包一类的活动。“奖励”、“便宜”、“免费”作为吸引要素来说依然有着天生的魔力，非常直接，可有效吸引部分用户群。然而一个被广泛诟病的点是很难杜绝虚假注册、渠道刷单的情形，有可能沦为“羊毛党”的盛宴。且一般来说，此种单纯“送红包奖券”的方式缺乏趣味和互动性，吸引到的“爱便宜”特质的用户，未必是精准有效的，也很难形成用户粘性。通过心理账户的引入，我们可以让免费的午餐吃起来也能具有仪式感。

很多文章提到了一个词“精致的穷”，指的是很多人表明上光鲜亮丽，但是实际上却是月光族，没有存款。尤其是在双十一、双十二之后，临近信用卡、花呗还款的这几天。这是为什么？有人分析，是现代消费主义毒害了年轻人的消费观，在大家的消费观中植入了“及时行乐”，“你就应该对自己好一点”，“钱不是省出来的”….这样类似的观念。

其实，究其心理原因，是这些观念在人们的心中创建了一个“对自己好”的心理账户，在这个心理账户中，花多少钱都是值得的。高额度的信用卡、花呗，降低了人们消费过程中对于金钱流出的损失感。而在刷卡的过程中，既体会到了买买买的快感，又降低了花钱的心痛，因为信用卡是“未来钱”的心理账户，不是“现在钱”的心理账户，“短视”的我们并不会关注，也就不会过多的心痛。这个例子举得可能有点负面，但是这一产品设计思维值得我们借鉴。

例如，在线上投资理财的过程中，银行设计的投资理财产品，针对新用户或者投资小白，就可以采用发放试用金的形式，为用户创造一个投资理财的心理账户。比如给用户发放1000元基金购买试用金，试用一个月，用户可以拿1000元去购买指定基金或理财产品。一个月后，用户如果想保留获得的收益，就必须拿1000元进行投资，如果没有及时投资，将会损失获得的收益。

（二）从低价值账户转移到高价值账户，让用户掏更多钱

钻石、脑白金就是最好的例子。

一场经典的营销案例，一句“钻石恒久远，一颗永流传”的爱情宣言，使得钻石从工业切割产品，华丽转身为爱情信物。

脑白金本质上只是褪黑素为主的保健品，但是“收礼只收脑白金”的广告语将它重新定位为礼品，从低价的“保健品账户”，转移到了高价值的“人际送礼账户”。

在我们的产品定位中，要尽量往用户的高价值心理账户上靠。高价值心理账户一般与美好的情感相关，例如爱情账户，孝心账户，学习成就账户，女性的美丽账户（化妆品，衣服等），男性的魅力账户（电子产品，车，炫耀等）等等。

当然，也并不是每一个银行产品都适合心理账户的高调运营。每一个能够顺利从低价值迁徙到高价值的账户，其背后都是在前期获取大量精准用户数据的基础上，选择有效的用户推广渠道，通过种子用户在社交平台的广大用户群及其分享特性，策划内容精彩的线上营销活动，在短期内通社交平台形成病毒化传播，快速发酵。银行或结合自身要传递的价值观，或结合热门话题策划活动内容，可自然吸引潜在用户，此种方式吸引来的客户相对简单粗暴的“利诱”而言忠诚度较高。基于心理账户的内容策划是此种方式的重点，基本决定整个营销活动效果。此外，基于线上平台，还能够通过社会化客户关系管理，方便快捷地定制以“内容+获客+线索孵化+销售跟进”为核心的智能营销解决方案，跟踪营销效果，提高线上营销效率。

二、搭建敏捷团队应对快速变化的市场

银行客户经营的本质，是靠内容集客、靠价值获客、靠平台黏客、靠产品营客。随着未来线上平台的日益开放和多样化，包括图文、短视频、音频等在内的各种形式将层出不穷。在这样的数字环境下，客户的注意力变得越发碎片化，这要求银行必须迅速调整策略，以全行之力打造一个能够适应未来变化的超级组织。这个未来的组织不仅需要在消费者心智中占据一席之地，更要能够创造超额价值。要实现这一目标，银行必须迅速凝聚内部共识，明确目标，提振士气，确保对市场和客户需求的快速响应，以及全行上下的一致行动。这些既是银行面临的重点，也是难点。

为了解决这些问题，银行需要搭建一个敏捷组织体系。敏捷团队的特点是响应迅速、决策灵活、执行高效。在这样的团队中，成员之间能够紧密合作，快速适应市场变化，及时抓住商机。通过搭建敏捷团队，银行可以确保在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现快速批量运维，从而推动客户中心从单纯的服务向全面经营的商业蝶变。

因此，对于银行而言，搭建敏捷团队不仅是应对当前市场挑战的必要手段，更是推动客户中心实现商业蝶变的关键所在。通过敏捷团队的力量，银行可以更加精准地把握市场脉搏，满足客户需求，创造超额价值，从而在激烈的金融市场竞争中脱颖而出。银行敏捷团队建立和项目实施时的组织结构设计目标，分为内部和外部两个方面。

（一）内部激活，用科学的机制与员工共享利益

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。

在内部，实施敏捷团队是通过对人力资源的整合和优化，确立自主实施和后续运营阶段最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，就是在人员有限的情况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。敏捷团队作为银行基础创利单元，提升市场竞争力是使命，但一个组织光靠使命是完成不了指标的，还需要有切实可行的策略。在这个过程中，敏捷团队管理者要学会通过建立科学的机制，统一员工的认识，找到每一位员工的长板进行赋能。

在敏捷团队中，组织结构设计的主要工作为：通过构建敏捷体系，对构成组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实施战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。实质上，以敏捷团队为代表的平台化组织设计实质上是一个组织变革的过程，它是把项目实施的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，基于平台化组织设计或组织结构变革的结果会大幅度地提高银行各部门的运行效率和经济效益。

（二）外部增效，用共同的愿景缔结合作共同体

在外部，敏捷团队可以通过智能嵌入把银行的产品和服务深深嵌入到一个个具体的生产和交易的场景或流程中，化服务为无形，使银行服务快速适应千变万化的场景和千人千面的需求；通过智能撮合成为服务的整合者和买卖平台的提供方，深入到各个生态和行业中，有效衔接金融产品的买卖双方，推动生态圈内的多方共赢，形成生态化互利共赢模式；通过智能集聚引入外部的产品和服务功能，整合银行自营的产品甚至第三方服务者的产品，强化银行自身的服务能力，通过丰富的产品线和一站式解决方案来增加客户粘度；通过智能输出整合银行专业能力，使银行产品和服务实现云端化，包括输出银行最有价值的能力——风险的识别和控制能力。目前大多数银行输出的主要是资金和账户服务，设想其实对外输出的远可以不止这些，银行的平台、业务、服务和产品都可以为客户所用，为他们提供更快、更好、更便宜的综合金融服务。

对于银行而言，传统的专业岗位分工的不同可能会造成先天的业务壁垒，但基层网点天生又是所有业务联动的终点，如此的“天人交战”，常常会将很多营销良机拱手让于竞争对手。而敏捷团队的营运精妙之处在于，他所有的业务起点都是从客户出发，因时而变，因需而变，由业务驱动向客户经营的方向进行迭代和转变。一方面，敏捷团队可以基于银行地理区位和周边客群，从时间和事件两个维度，进行经营生态的重构。比如可以锁定全民性、热点类、话题类、小众类等各种节假日，比如“辞旧贺新”、“清明踏青”、“学子高考”、“世界阅读”等创造事件，聚拢人气，将营销与生活进行融合；另一方面，敏捷团队可以打破业务壁垒，让每一位员工把自身的长板优势发挥到极致，不要用简单的“理财经理”、“运管柜员”、“公司主管”去给员工贴上标签，而要按照员工能力属性，让员工在“销售型运营”、“策略型运营”、“内容型运营”、“创意营销运营”、“用户互动运营”等角色中自由切换，取长补短，从整体上提升团队经营效能。

敏捷团队是管理体系创新融合后诞生的新物种。打造敏捷团队需要从条线、产品思维升级到生态思维。目前银行客户经营的资源配置有两种模式：一种是资本型的配置，也就是按区域资源禀赋来均分到各个网点，然后总行、分行坐镇大营运筹帷幄，将网点作为主阵地，一寸山河一寸血，在全辖开展全民管户运动；一种是运营型的配置，也就是在管理行留出一支特种部队，将网点作为渠道中的一类信息结点，根据形势发展快速反应，形成运营决策后，敏捷团队倾巢出动，以全辖之力营销一个村、一个社区、一个学校、一个医院，集中优势兵力各个击破，通过运动战快速满足客户需求，形成批量客户经营的局面，再将经验复制推广，形成星火燎原之势。

三、在不断迭代的场景中确立新范式

在社会经济新发展格局下，我国社会产业结构继续优化、重点区域创新能力继续提高，一方面，新质生产力将催生产业链加快升级，传统产业智能化、低碳化、融合化改造具有巨大的发展空间。从产业发展的角度看，2023年，我国服务业和高技术产业投资发挥了拉动经济增长的积极效应；汽车产业增势喜人，我国新能源汽车在全球的优势开始确立。另一方面，以重点城市辐射带动的区域创新能力不断提升。随着经济高质量发展进程的推进，创新作为支撑经济发展的内生动能，备受重视。区域创新范式积极变革，各地都在积极争取政策优势、制度开放。各项扩大消费的刺激政策也在陆续加推。消费信贷业务一直是银行资产业务中的重点，这轮消费升级逐轮呈现，这也给银行的资产业务带来出了新的机遇和挑战。

在新一轮的经济提振和产业转型中，银行的增量业务机会主要来自消费升级和新兴产业，这也就要求我们不能用以往的思想和眼光来看待当前发展环境下的热点领域，而应该用风险经营的眼光和视野去预判社会经济结构的调整，去着力开发全新的能够创造消费者预期的资产经营业务，在整合与创造新型运营场景的同时，有效改善当前过度依赖住房金融的风险集聚局面。在此过程中，场景营销的核心是通过引入实际消费场景，策划获取用户的营销解决方案，通过贴近普罗大众的衣食住行真实生活，与潜在用户的兴趣和消费习惯相结合，触达率高，营销也相对精准。场景营销通过对不同场景用户群体的分析，可形成用户画像，实现精准定位。且通过场景可促使客户的消费行为进一步形成，引导用户从注册到激活，从激活到活跃，是目前最有效的营销渠道之一。

（一）新兴营销场景的角色定位

在各类营销场景中，国内消费大军的主力中枢，正在向80后、90后，和不久后的00后转移。在后喻时代，新一代消费者对消费、储蓄、信贷有着完全不同的认知。他们崇尚体验、崇尚个性，崇尚情感交互，他们对品牌的追求明显低过他们的父辈，他们对职场安全感也不再执着，数据显示，接近三分之一的九零后不再追求稳定的工作。新生代消费者的消费特征，的确与之前所见不同。这也就要求银行在创建全新资产业务模式的过程中，要确立全新信贷业务逻辑、流程、规则和生态，因为场景金融对于银行经营资产业务既是全新的契机，又是巨大的挑战。

一方面，场景能够满足银行同时批量获取B端和C端客户的需求。从客户营销角度而言，单笔支付金额较高的消费群体本身就有信贷的潜在需求，这些场景自然地成为金融机构批量转化C端客户的入口，而且同一类场景下批量获取的信贷客户特征比较一致，消费能力大体相当，具备类似的消费需求。向具备这类特征的客户提供授信，并向其他需求进行延伸服务，做到通过圈住大批C端客户来反向连接B端场景创造方，打开深入B端客户多方面的金融需求的通道。

另一方面，场景金融对于银行的风险管理提出来更高的要求。银行需要对处在场景中的客户资质、消费需求、交易行为、资金流向等信息有快速的集成和判断能力。在转瞬即逝的营销窗口期，银行既要确保全流程的客户体验，又要对贷款用途的真实性进行准确判断，防止欺诈、骗贷；还要对客户资质水平进行评估，预测客户还款能力，同时控制交易和资金流向，去形成资金、信息、商品的闭环；在贷后，银行还要在一定时期内去维系较强的客户黏性，去试图产生交叉销售和二次成交。

（二）场景经营架构的调整及重建

基于此，银行需要围绕场景发掘、产品设计、项目跟进、客户维拓、活动开展、资源配置以及政策运用、技术支撑、风险防控等方面，通过全新的组织形式，来调整和重建营销场景，从以下三个方向来着力重塑金融营销：

一是去中心化。去中心化最初是一个自然科学中的生态学原理，在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。场景金融营销的去中心化不是不要中心，在数字时代，一个中心不能完全解决千人千面的问题，这就需要实现中心多元化，既任何人都可以成为中心，围绕场景需求，组成需求管理小组，小组里既有对公对私的产品营销专家、场景架构专家，也有风险管理专家和数据分析专家，任何中心都不是永久的，一旦问题解决，客户反馈和经营能效被记录，场景营销小组便自动解散，投入到下个场景开发中去。

二是建立容错机制。消费场景日新月异，并没有历史经验可循，因此组织管理对员工不应是命令和控制式的，而是要共同结成一种能对外界复杂局面快速反应的体系。而建立这样体系的关键便是要能容错，在处理复杂资产业务的过程中试错是必由之路，因为在后喻时代用任何经验去解决问题都是不靠谱的。在通往最优解决方案的过程中，每一个被淘汰的营销方案都可以理解为铺路石。如果组织没有容错能力，而以为追求工业化时代的信贷管理体系，无疑会丧失发展的机遇，和目标越走越远。

三是培养迭代能力。场景金融营销在风险经营的过程中，通过解决问题，提供方案，也在不断迭代自身的能力。这时，迭代能力表现在让组织能够高效运转，来实现流程和不断变化场景的动态配套上。这样的思维作用在每一个场景身上，那便是通过培育强大的学习能力来完成场景自身的迭代，这个过程既包括对营销技巧的学习，也包括服务流程的学习。营销技巧是“以客户为中心”理念的实现方式，而服务流程的管理和再造是组织能力。组织迭代的关键，不仅仅是要提高将场景金融转化消费信贷的效率，还要提高提供给客户极致体验的能力。在场景金融领域，最大的挑战便是客户需求的不确定性，在这种情况下，场景迭代的关键就在于组织的重新布局，面对未知的冲击不会垮塌，甚至能从中获益，这样我们才能在变幻无常的局势中稳操胜券。

从战略与创新的角度看，银行客户中心正在数字化浪潮中经历着一场深刻的变革，从传统的服务模式逐渐蜕变为全面经营的新商业形态。这一蝶变的过程中，我们深刻认识到三条关键路径的重要性：首先，心理账户是消费者内心深处对金钱和资源的分类管理方式，它直接影响着消费者的决策行为。通过深度挖掘心理账户的力量，我们可以为用户创造心理账户，引导他们将资金投入到更有价值的地方，从而实现用户的长期价值最大化。同时，我们还可以引导用户从低价值账户转移到高价值账户，满足他们日益增长的金融需求，进一步提升用户的忠诚度和黏性；其次，面对快速变化的市场环境，搭建敏捷团队成为银行客户中心必备的能力。通过内部激活，用科学的机制与员工共享利益，我们可以激发员工的创造力和执行力，形成一支高效、协作、创新的团队。同时，通过外部增效，用共同的愿景缔结合作共同体，我们可以与合作伙伴共同应对市场挑战，实现共赢发展；第三，在不断迭代的场景中确立新范式是银行客户中心持续发展的关键。随着新兴营销场景的不断涌现，我们需要重新定位角色，调整经营架构，以适应市场的变化。通过明确场景中的角色定位，我们可以更好地满足用户的需求，提升用户体验。同时，通过场景经营架构的调整及重建，我们可以实现资源的优化配置，提升运营效率，为银行的长期发展奠定坚实基础。

值得提出的是，以上三种基本路径并非孤立存在，在客户经营过程中，他们很多时候会相互结合，形成一个有机的整体营销体系。不管通过何种方式营销，目的只有一个，通过有限的投入成本，最大化实现精准投放和准确转化，从而实现营销的价值，在当今的复杂环境下促进银行自身的最优方式发展。不难发现，银行客户中心从服务到经营的商业蝶变是一个不断进化、不断创新的过程，唯有如此，我们才能在精准解决客户需求的同时实现企业价值的成长，实现双方利益目标的统一，最终在激烈的市场竞争中立于不败之地。

作者郭子枫,中国工商银行私人银行部。

本文刊载于《客户世界》文集2024第一辑•管理与运营。