新员工培训管理机制思考

panjl | 2023年7月24日 | 2023年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1735

摘要：员工的培养管理是培训工作的一项重要内容，其目的是实现企业与员工的共同进步。有效的培养管理能为员工提供知识获取、技能完善、进步提升的机会，可以帮助员工提高工作能力，获取更高的工作成就，发挥自我潜能。本文从员工在各阶段的成长轨迹入手，对于培训管理机制提出了自己的思考，并提出了解决措施。

关键词：新员工成长轨迹指标管理体系培训模式

1引言

员工的培养管理是培训工作的一项重要内容，其目的是实现企业与员工的共同进步。有效的培养管理能为员工提供知识获取、技能完善、进步提升的机会，可以帮助员工提高工作能力，获取更高的工作成就，发挥自我潜能。同时，员工将自身的知识技能更好地为组织创造成绩，这样的良性循环促使组织和员工进一步双向发展。然而，现实存在种种因素导致某些方面效果并不理想，了解现阶段员工培养管理的现状及其存在的问题，对之后的发展具有重要意义。

2研究背景及目的

培训管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分。现代企业之间、行业之间以及企业内部之间的竞争,归根结底是人力资源的竞争,其核心是人才的竞争。有效的培训管理可使员工在知识、技能和态度上不断提高,最大限度地使员工综合素质与现任或预期职能相匹配,进而提高工作绩效。

客服，通过电话对客户提出的疑问与建议做出相应的解答与反馈，用通讯设备与客户建立联系，既要接受客户咨询，为客户提供完整准确的解决方案与信息，处理客户问题，又要记录客户问题、建议、投诉内容，按照相应的流程给予客户反馈，提供高品质服务等。特殊的工作性质决定了岗位工作者要具备大量的业务知识储备、良好的沟通技巧与心理素质，对员工的综合素质要求较高。

本文主要从新员工17个月交流期的业务知识、工作技能、心态变化等方面，研究交流锻炼员工成长轨迹，剖析不同阶段存在的问题并提出应对措施。

3研究意义

本选题的主要意义在于，分析交流锻炼员工整个交流期的成长轨迹，包含但不限于业务水平、工作能力、思想动态等，旨在为后续交流员工的培养与管理提供参考。

4研究方法

本文通过网络、书籍、报刊杂志等，查阅了大量关于“构建有效的培训与开发体系”资料，并调取大量数据，针对中心特点、客服工作性质以及在培训管理工作中存在的问题，运用人力资源理论及培训理论，结合员工现有工作能力及专业技能，提出构建科学、高效的培养管理机制。

5相关理论研究及理论基础

5.1系统培训模式

20世纪60年代，系统性培训模式最早在美国兴起，是目前国外企业采用较多的一种培训模式，它是国际上普遍认同的系统化培训方法（SAT）的雏形。系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划实施培训。实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，通常包括以下几个方面（它同时也是一个PDCA的循环过程）：制定培训政策（Action）、确定培训需求（Planning）、制定培训目标和计划（Planning）、实施培训计划（Doing）、对计划的实施进行评估、审核（Checking）。

5.2人力资源管理学相关理论

权变理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。通过激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。同时实现组织的发展与进步。

5.3心理契约理论

存在于组织和成员之间的一系列无形、内隐、不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。

5.4职业生涯管理理论

职业选择理论是指通过了解人自身的“个性特质”和不同职业的需求和“类型特征”，依照自己的职业期望和兴趣选择人的职业。

5.5库克曲线

美国学者库克根据对研究生参加工作后创造力发挥情况绘制出曲线,该曲线说明,员工的创造力在新员工的工作初期(1.5年左右)创造力快速增长,直至创造力发挥到峰值区。库克指出,为激发研究人员的创造力,应该及时变换工作岗位和研究内容,即进行人力资源流动。

5.6勒温的场论

美国著名心理学家勒温认为,个人能力与个人条件及其所处的环境直接影响个人的工作绩效,他们存在着一种类似物理学中的场强函数关系。如果一个人处于一个不利的环境之中,就很难发挥他的才能,也很难取得应有的成就。而且一般而言,个人对环境的改变往往无能为力,要改变的方法就是离开这个环境,转到一个较好的环境中去工作。

6新员工成长轨迹分析

交流员工锻炼期符合库克曲线中关于员工在1.5年左右能力达到峰值的情形，探讨如何有效解决员工各阶段的突出问题，在实际工作中为其创造良好向上的环境，促进员工自我提升、实现个体职业期望，实现整体发展显得极其重要。

6.1指标选取依据

研究重点是交流锻炼员工在17个月交流期内的业务知识、工作能力及心理变化三方面描画成长轨迹。业务知识方面主要以质量指标为主，如：质检成绩、投诉差错率等；工作能力主要包含倾听、沟通技能、疑难处理技能等，主要以单通电话时长进行衡量；心理发展难以固化衡量，故以振铃时长、事后处理时长等效率指标作为侧面衡量指标。

6.2指标数据分析

为方便归纳总结交流员工各方面能力变化趋势、描画员工成长规律，选取交流员工整个交流期数据进行分析。从业务水平、工作能力及心理发展三方面对员工轨迹进行描画。

服务能力方面，员工自入职至第六个月，业务知识水平稳步提升，在第七、八月出现反复，有明显下降，后经历四个月稳步提升时期在第12个月达到业务能力顶峰。之后经历小幅回落，再趋于稳定。

工作能力方面，员工入职前六个月为能力快速提升期，后进入稳定期。第十四个月至交流期结束，出现波动。

心态发展方面，员工入职初期心态积极、工作效能逐步提高，在第四个月进入平稳高效期，并持续8个月。随后由于心理倦怠、临近返行，心态出现消极的负面情绪，进而影响工作效率。

综上，将交流锻炼员工整个交流锻炼期间可代表员工业务水平、工作能力及心理变化的各指标，如话务质量、接听时长、振铃时长、事后处理时长等16项数据进行汇总，建立指标管理体系，通过效率指标、质量指标、管理指标和效果指标4个维度进行全面分析，并根据员工工作进度设立合格值和卓越值，同时起到督促和激励作用。

据此，依据阿什里德培训模式，组织需要按照员工等级水平分阶段进行培训、管理，而交流员工锻炼期所呈现出的不同阶段特点恰恰与阿什里德培训模式吻合，其中离散阶段为启蒙期与成长期、整合阶段为成熟期、聚焦阶段为黄金期。

将整个交流锻炼期共分为以下五个阶段。

6.2.1各阶段员工特征分析及指标描述

第一阶段：启蒙期

指标描述：员工接听习惯尚未养成，振铃时长及事后处理时长均为交流期间最长。第5周开始试接，第7周高峰时段集中试接，第八周起日人均接听量70通，上线时间6.5小时。本阶段员工基本通过业务考核，50%通过录音考核。

考核进度：封闭培训期一个月、部门集中初步培训、入部门第一周完成拨测、质检拨测考核；第二周完成知识库节点考核；第三、四周完成机考测试，部分进度快员工可通过录音考核。

阶段特点：员工初步接触业务实操，新鲜感强，热情高涨，但是对挂失、费用等风险业务敏感性低，易引发风险事件。同时由于刚迈入工作岗位，对生活工作环境不适应，业务底子薄弱，操作系统、业务流程陌生，又面对考核压力，部分员工可能出现挫败及畏难情绪。

培训内容：员工日常行为规范、风险业务、安全生产须知、业务流程、个人金融及电子银行板块常见问题。

管理措施：（1）加强团队建设；（2）培养规矩意识、良好工作习惯及服务意识；（3）明确短期目标及未来一年发展方向；（4）纠正服务用语、严控业务风险。

第二阶段：成长期

指标描述：通话时长迅速下降，降幅23%左右，可达到131—135S；接听能力受业务水平所限制较大，员工知识呈散点分布，仅能独立处理常见场景，不具备独立查询知识库的能力，业务问题大多通过询问组长支持解决。到该阶段末期，接听能力每小时达到20—23个；振铃及事后处理时长进一步缩短，并趋于稳定，振铃及事后处理均控制在1秒内。接听技能日益提升，通话时长快速降低，但差错率较高。

考核进度：部门报到33天进入排班，排班时长八小时，接听6.5小时，每天培训2小时；报到40天起安排晚班班次，之后逐步过渡到夜班；报到45天全部通过上线考核；报到54天起安排夜班。

阶段特点：员工工作能力迅速提升，可与客户进行正常沟通，熟练运用服务用语，倾听表达能力提升。

培训内容：培训内容为夜间差异化服务流程、吞卡错账常见问题、贷款、对公、电子银行排查操作、外币等复杂业务以及历年差错、投诉案例、优秀录音以及考核管理办法。

管理措施：（1）关注员工状态，帮助员工适应八小时工作时长、晚班及夜班；（2）加大组内、部门业务培训，夯实业务基础、压降通话时长，为后续业务高峰提前做好准备。

第三阶段：成熟期

指标描述：员工可独立处理80%客户来电，平均通话时长稳中有降，可自然下降到130秒左右，每小时接听量维持在24左右；但疑难业务及投诉电话处理存在欠缺，主要依靠升级班组长解决；临近春节业务高峰，员工因疲劳或情绪波动导致差错率略有抬头。

阶段特点：上线初期的新鲜感消退，员工业务水平及工作能力日渐成熟，员工成长进入平台期。

培训内容：（1）节假日安排及注意事项；（2）媒体致电流程；（3）要客来电流程；（4）风险业务集中培训。

管理措施：（1）临近春节，提前征集排班意见，尽早发布班表，缓解员工急躁情绪；（2）加强现场管理、增加巡场频次，注意员工异常；（3）对于重点、难点电话及时升级，严控业务风险。

第四阶段：黄金期

指标描述：平均通话时长稳定在130秒以内，最优可达118秒，每小时接听量基本稳定在25个，通话质量平稳，质检成绩在94—97分，员工接听状态又快又好，在考核上是争优创先的黄金阶段。

阶段特点：本阶段为交流锻炼员工交流期历时最长的阶段，业务知识水平、工作技能、综合素质将在交流期第10个月到达顶峰。也是考核成绩最突出的时期。

培训内容：重点难点业务、差错投诉案例。

管理措施：（1）加强指标管理；（2）针对班组每个人制定目标，争取考核成绩；（3）在组内树立正向标杆；（4）着手选取、培养适合带组、业务支持或营销等工作的员工，为后续发挥所长做准备。

第五阶段：波动期

指标描述：从数据上看，这一时期，平均通话时长变长，最长可到134秒，每小时接听能力随之下降到约20个，但接听质量继续保持平稳。事后处理时长也大幅增加，平均事后处理时长增长至3秒左右。

阶段特点：本阶段员工处于新老员工交替期，临近返回分行，交流员工情绪出现浮动，工作状态出现下滑，甚至可能出现怠工。

培训内容：录音对比，重点为服务用语及服务态度。

管理措施：（1）加强请假审核及管理；（2）注意员工生活、情绪等是否存在异常；（3）加强日常巡场，严控服务风险；（4）加强宿舍安全管理，增加检查频次。

6.2.2交流员工成长规律

交流锻炼员工初入职场业务薄弱、工作技能生疏。但随着对环境逐渐适应、业务逐渐积累，迅速成长；具备一定工作能力后，进入平稳提升期且可维持较长时间；后续由于临近返回分行，情绪出现波动，工作状态不稳定，进而影响工作能力等各方面。

6.2.3各阶段问题分析

在掌握了客观数据的基础上，我们通过组织具有丰富带组经验的班组长开展头脑风暴，将各阶段交流锻炼员工的集中问题进行整理汇总。经整理汇总，具体问题如下：

第一阶段：启蒙期

封闭培训期一个月、部门集中培训、四项考核期一个月，不同阶段存在不同问题。一是封闭培训期间，问题主要在思想状态及生活习惯上。状态较为松散；规矩意识、团队意识淡薄；身处外地，对工作生活环境不适应。二是部门培训、四项考核期间，问题主要集中在业务能力上。服务用语尚不能较好运用；初步接触一体化操作系统，使用生疏；接听习惯尚未养成；业务基础薄弱且流程不熟练；倾听与沟通能力均较弱，仅能自助进行三查业务、4O题库所涉业务处理。

第二阶段：成长期

逐步通过上线考核，第3个月入部门排班；第4个月入部门考核，第5个月入中心考核，各组均面临考核压力。主要问题是：知识点分散，不能串联，没有自己的知识网；对常见问题有一定处理能力，但时长较长；对投诉等疑难客户处理能力较弱；考核期间，工作时间长、压力大，通过考核后有些许倦怠情绪；初次发薪，容易引起员工情绪波动。

第三阶段：成熟期

新员工将经历春节、两会、3.15等一系列敏感事件，需强化风险防范意识；各小组、各员工间平均通话时长差异性较大；投资理财、电子银行、对公业务、外币等复杂业务掌握欠缺；员工迫切出成绩证明自己，导致情绪浮躁，对疑难电话、复杂业务耐心不足，易引发升级及客户投诉。部分员工尝试带组或业务支持，其他员工可能存在情绪，需要及时处理或干预。

第四阶段：黄金期

员工业务娴熟，容易出现自满情绪，对易错业务及业务更新变更仍需加强关注；投资理财、对公、电子银行等难点业务需加强；工单审核能力、疑难升级电话处理、客户投诉处理能力亟待提升；需抓紧培养部分新员工独立带组能力。

第五阶段：波动期

服务态度、服务用语规范性、解答完整性等方面出现问题；员工状态浮躁，部分员工出现怠工情况；请假人数增加；因服务质量、工作状态等问题下线的人数增加。

7解决措施

员工在不同阶段存在不同问题，导致个人综合能力与现任或预期岗位不匹配，无法实现自我职业发展，进而影响个体与整体之间的正向循环和共同提升。根据交流锻炼员工各阶段成长特点，以及不同时期出现的问题，发现有些问题是可以避免或者通过培训或制度的改变、管理模式的调整等将其影响降低。为便于实用，本文结合当前员工培养管理模式以及不同阶段员工的特点，按时间序列，对需要调整或是改善的措施进行汇总、并逐一列示，形成具有中心特色的“五位一体”培训模式，具体见下图。

结论

本次课题从工作实际现状出发，结合同业实践经验、跨行业相关理论及优秀员工经验总结，深入研究了员工在新入职交流锻炼期间的发展特点。整个课题研究根据近两年4个批次的员工交流期间的成长轨迹，通过评估分析各项指标，对不同管理措施下，不同小组成员成长表现进行追踪，收集大量建议并加以整理，制定了指标管理体系和具有特色的“五位一体”培训模式。通过此课题研究，我们对新员工培训管理机制有了较为深入的认识，并针对不同问题有了切实可行的解决方法，有利于节约培训资源，缩短上线时间，让新员工迅速融入到工作岗位中，并得到有效成长与锻炼。希望所有员工能共同努力，让新员工能迅速参与到中心的工作当中，为中心转型发展做出贡献。

作者：周叶楠，中国工商银行远程银行中心（石家庄）。

本文刊载于《客户世界》文集2023第二辑•战略与创新。