浅谈呼叫中心一次性解决率

一次性解决率是评价呼叫中心运营能力的重要指标之一，即呼叫中心首次响应客户即可为客户解决需求（或输出可行性解决方案）。该指标主要衡量呼叫中心服务客户能力和资源调度能力，更是企业整体经营管理水平的体现。其核心意义是，企业以呼叫中心前端汇聚的客户需求为牵引，通过客户问题一次性解决驱动后端产品设计研发、营销宣传、服营渠道、客户售后等一系列工作体系重构、业务流程再造、体制机制重塑，以提高企业资源效率和经营治理，从而降低服务运营成本，提升客户感知，增加市场竞争力。

企业呼叫中心同行们积极努力从人员、业务、数据不同视角，以及技术手段深耕运营努力提升一次性解决率。如：

——留住人才，通过员工忠诚计划、在职积分、岗位等级认证、荣誉嘉奖等降低成熟员工，特别是优秀员工流失保持整体团队专业水平；

——新员工支持，通过“师带徒”帮带、员工服务手册、“标杆课堂”分享等加快新员工成长速度，降低新员工对整体的影响。

——聚焦业务，针对新增、难点、焦点业务开展新业务预演、案例库解析、知识FAQ一问一答等帮助员工提升知识和技能水平。

——业务赋权，通过系统操作、资金审批等扩大一线员工可处理权限范围；

——绩效引导，将一次解决率纳入员工KPI，让员工自觉提升能力激活内生动力；

——技能策略，让客户特征及需求与员工优势技能或工种适配；

——服务指引，将客户特征标签化、需求场景化，通过座席助手等手段将话术、操作以标准化流程指引员工服务等等。

——其它

有时，我们在运营管理中可能会面临一些困惑。

培训困惑：“影响一次性解决率的重点员工、难点业务是哪些？”

呼叫中心一般有品控、培训、数据分析、知识采编、 工单处理岗，我们可以从这些后台数据中能找到切入点。

• 多维诊断摸“病症”。

品控诊断“超长静音”、“差错样本”、“满意度”、“超长通话”、“请稍等、让您久等关键词”等服务过程样本；数据分析诊断“平均处理时长”、“话后整理时长”、“一次解决率”、“小休率/示忙工作态”数据指标样本；知识采编诊断“知识点击量”、“知识点停留时长”、“信息查实单”、“知识链接层级数”知识查搜样本；工单处理诊断“工单返单”工单过程样本；座席专家诊断“二线转接率”支撑话务样本……

第二，多方会诊聚焦定“病因”

不同岗位中，诊断出的问题员工和难点、热点业务肯定会重叠、差异且分散，不可能培训面面俱到。呼叫中心可建立多方会诊机制，将单方诊断结果再聚类锁定影响呼叫中心一次性解决率关键症结对症下药。

数据困惑：一次性解决率指标如何计算分解至员工或班组

在计算一次解决率时最大的困难，在于客户的问题是否被完全解决。通常我们会直接将用户二次拨打都视为未一次解决，但大家可能忽略了一个细节，用户的再次呼入是否与前次呼入问题相同，如果不同，那么计为前次员工未一次性解决就值得商榷。我们可将“某一客户号码”与“来电事项记录”关联统计，即员工一次性解决率的计算为同事项，视为客户重复来电，前一次员工即被计为未一次性解决。需要注意，引起“用户来电事项分类”关联的前提是员工的记录的可信度高。

管理困惑：单一接续更易让员工专注单一业务快速解决客户问题，但员工利用率会降低增加运营成本。

在呼叫中心是否设置单一技能，我们可综合考量，如：该业务或特定客群对企业发展的战略性意义或收入（利润）贡献；该业务带来的服务量规模是否支撑员工工时利用率达到一定水平；处理该业务的技能难易程度和单通耗时等等。如果该业务不具备相应条件，建议选择单设技能慎重多研判。另外，针对处理业务技能高和耗时长的业务我们可以通过设立二线座席转入解决，新员工可根据员工成长周期及成熟度从单一技能逐渐叠加技能。

管理困惑：一次性解决率是企业综合经营能力的反映，如何从“呼叫中心自闭环”向“服务一体化共治”转变，撬动形成企业跨部门、跨层级联动。

形成企业协同共治，减少客户同一问题重复提请服务从而提高一次性解决率我们可以尝试：

——以绩效考核工具驱动建立协同高效的协同体系。将一次性解决率按诉求分类，“咨询一次性解决率”作为呼叫中心评价指标，而影响一次咨询解答的知识流作为关联部门的评价内容；也可以将“一次性解决率”按产品维度、系统维度，区域维度等分解至对应单位，通过指标共担将呼叫中心与对应单位的目标和行动统一起来，真正联合作业从客户的感知出发一次性解决问题。

——制定《呼叫中心赋权标准》来加强赋权的规范管理。从赋权的业务规模、平台登陆方式、条件判断条目、操作步骤、系统反映时长等多方面进行综合评估。通过倒逼从而促进关联管理部门赋权前必须重视业务处理系统自动化，提高系统性能、系统智能化、减少人工汇聚、减少人力资源成本、减人员差错。

——聚焦影响客户问题一次性解决感知的共性问题进行归类，通过专报呈报企业管理层或相关责任部门进行精准定位，进行场景化、系统化改善。

本文作者刘玲，任职单位为重庆联通商业呼叫运营中心 .

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