CC-CMM EPM观点：交易成本、客户蓝图与BPO合作关系的思考

客户世界 | 2022年11月25日 | 2022年, 客世原创 | 评论已关闭 | 785

从交易成本主线理解传统运营模式的弊病

交易成本（Transaction Costs）又称交易费用，是由诺贝尔经济学奖得主科斯(Coase, R.H., 1937)所提出，交易成本理论的根本论点在于对企业的本质加以解释。由于经济体系中企业的专业分工与市场价格机能之运作，产生了专业分工的现象；但是使用市场的价格机能的成本相对偏高，而形成企业机制，它是人类追求经济效率所形成的组织体。由于交易成本泛指所有为促成交易发生而形成的成本，不同的交易就涉及不同种类的交易成本。

企业是靠一系列流程制度将各种资源有效的组织起来的，而一切制度安排都是为了降低交易成本，我们首先要了解交易成本都有什么，对交易成本构成和原理充分理解，也就能接着理解为什么要把原来各部门各管一段离散的流程，整合成客户蓝图来协调组织资源，保证客户体验了。

在客服域中对于客户而言，从客户历程的角度，可将整体交易成本简单区分为以下六项，这里所说的整体交易成本包含进行这一步动作所消耗的客户时间、精力和金钱，我们结合一个购买电脑的例子来说明整个过程：

1.搜寻成本：确定商品信息与交易对象信息所消耗的成本。例：想购买一台电脑，就要先针对自己的使用需求了解哪一种配置是适合的，还要了解那个品牌故障率低，哪个渠道能买到该产品，目前哪个渠道性价比好，何时购买比较合适。

2.信息成本：取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本。例：还是购买电脑，已经基本确定了品牌、型号，准备在某网上旗舰店下单，对于价格、赠品、售后条款等细节进行的一系列沟通。

3.购买成本：购买商品所付出的成本。例：电脑终于完成下单，付出了8000元，能够完全满足上大学课业、CAD设计和编程等需求，也能满足视听、影音、游戏等娱乐需求。

4.学习成本：购买新商品后学习使用商品所付出的学习新知识的成本，这里指基础使用所需要的成本。例：电脑终于到货，要按照说明书了解基本的使用方式，如何完好的拆下包装，如何进行电源、网络的连接和设置等基本操作，总之就是让这台电脑处于“能用”状态所要学习掌握的知识的学习成本。

5.中断成本：使用商品时因各种原因中断，恢复正常使用所需要的成本，终端原因可能是商品的，也可能是客户的，但归根到底需要商品生产者来考量是抛弃一部分客户还是针对这部分客户做改进。例：电脑日常使用都没有问题，但对于某种存储卡读取总是报错，导致相机所拍摄的素材无法正常导入电脑来加工，一直在联系客服看如何解决，最终安装了新版本的驱动程序解决了问题，这期间打电话致电客服，下载新驱动程序，安装新驱动程序，还有之前出错所耽误的时间，甚至可能耽误了客户的生意，这些成本都是中断成本。虽然这部分成本有些按照法律法规不在客户服务的范围内，但要了解到，这都是确确实实给客户造成的成本损失。更典型的一个案例，电脑使用过程中存储数据的硬盘出现了故障，生产厂商责任就只是保证硬盘是好的，但就算是马上给客户换一个新的硬盘，那么数据丢失给客户造成的损失可能是非常巨大的，甚至可能远远超过电脑的价值，如果没有妥善解决，一定会给客户造成很大的损失，该客户一定会有非常强烈的反应。

6.维护成本：产品在生命周期内，到达固定期限需要特定的维修维护才能保持正常运转的成本。例：电脑使用过程要想长期稳定正常使用，软件上一般需要安装杀毒软件或是优化软件，这些软件的安装、使用成本，另外对于电脑来说，使用一两年对于内部灰尘的清理也是需要的，如果是笔记本电脑还需要到维修站请专业工程师来操作。

在数字化企业出现之前很长一段时间，企业实际上并没有没有将这些成本通盘考虑，大多数企业会把企业按照职能分为售前、售中和售后，又往往因为售前的作用更直接的能体现在企业收入上，因此形成了企业投入售前>售中>售后的情况，售后甚至会被边缘化为一个附属部门，每个部门都很短视的只看自己的环节，客户声音无从谈起，更没有什么汇总和反馈，产品和服务也总是靠理念的培训来进行提升，即使个别背景强大的客户遇到问题强烈的投诉，最终也仅仅是被当作个例来特别处理。我们从成本角度看实际上虽然企业自己的成本得到了一定的控制，但客户端的成本持续的非常高，中断成本非常高，因此企业不得不仅仅从降低售后成本的角度来考虑，引进BPO企业。

但如果成本思维没有形成，业务运营没有闭环，迟早也会遇到BPO的成本天花板，那么是否有别的方式来根据成本思维，迅速改善呢？当然有，那就是基于客户蓝图的数字化运营管理，在讲什么是基于客户蓝图的数字化运营管理前，我们先梳理一下长期以来BPO企业和甲方企业之间的根本矛盾和问题。

在BPO市场中首先要明确目前甲乙双方合作中的主要痛点和偏差是如何出现的：

我们看双方的基本业务诉求，对于甲方和乙方来说，运营成本的构成有所不同，所以客观上造成了双方对业务的侧重点存在一定的偏差。

对于发包方根本需求：首先是预算的控制，对发包方而言，对客服中心的定位总是希望单位时间内对应单位成本，并解决所有的客户问题。其次是企业行业竞争的必然要求，从企业竞争来看，对于生产产品型企业来说性能、质量非常重要。对于提供服务型企业来说体验和口碑非常重要，是企业必须考虑的因素，必须尽可能的做好。

对于承包方需求：首先是应对人力成本和物价上升，实际上每年承包方都必须应对地区最低薪资上涨，和社会保险基数调整的刚性压力，而如果收入一直不变，就将所有压力传递给了承包方。其次是企业改善投入，企业为了提高效率，对于人员管理，培训管理也在逐步的数字化，这些都是要对系统进行投资的。最后是企业正常盈利需求，俗话说：赔钱的买卖没人干，对于一些大的外包公司磨合期的短期入不敷出是可以接受的，毕竟新人培训、业务适应这些因素都是客观的，可以理解。但如果长期经营利润仍得不到保障，企业的正常盈利需求无法保证，那么一定会带来业务质量下降甚至业务中断。

我们看到实际上成本问题是最大的矛盾点，也是双方的共同痛点。

发包方诉求是质量刚性，从目前流行的结算模式看，基本上发包方都喜欢采用按结果付费的模式，但实际上现在随着业务变化加快，这种将所有风险转嫁给承包方的付费模式越来越难给承包方以业务安全感，这就背离了双赢的业务设计原则，时间一长发包方就不再积极重视座席的工作效率

承包方需求是利润刚性，对于承包方来说实际都是希望积极工作换取合理报酬的，对双方企业而言实际上客户服务的质量并不是越高越好，而是在成本预算有限的前提下尽可能的长时间保持领先于所有竞争对手。因为单方面在客户服务方面追求高质量，就要付出巨大的额外成本来讨好客户，而实际上现在的客户越来越难以被售后的小恩小惠打动，而是更在意使用时的体验，“关键时刻不掉链子”更是收到客户重视的关键。

基于客户蓝图的数字化运营管理是解决问题的关键

随着网络时代的到来和数字化企业的出现，发现了更加丰富的互联网信息环境，口碑变得越来越重要，舆情的影响力越来越大，同时也带来了互联网企业更高效的资源组织形式。

互联网企业打破了传统企业的业务部门划分，将客户使用产品的所有的步骤画出一张流程图，就是客户蓝图，在这张图上，总体过程中断的频率越低，且每次中断的恢复时间越短，对于客户来说的交易成本就越低。客户蓝图不是简单的流程图的概念，而是真正的以客户为中心的思维方式，使用客户蓝图追求不断地降低客户成本和适当的资源投入，实现整体的客户体验提升。例：买电脑案例中，对于硬盘损坏的情况，从2009年开始有电脑厂商推出了硬盘数据恢复服务，覆盖所有商用电脑，对于家用客户来说也可以付出适当的成本给自己的数据上一份“保险”，客户蓝图的思维方式让企业更全面的看到了客户需求，消除了服务断点和盲点，让企业创新出了新的解决方案。

现代企业管理迟早都要进化为在客户蓝图上整体规划和思维，也是基于这种思维的思考，聚焦到市场中BPO企业与甲方企业的现状，发现长期以来的甲乙方关系必须重新梳理，客户中心或是服务团队的核心价值一定要从按照脚本解决问题，转移到迅速发现寻找中断点手机原因反馈给业务部门，而业务部门必须迅速作出反应，在宣传、销售、生产等环节迅速完成修补，以适应新的市场和业务的响应需求。同时这种思维也非常利于发现企业数字化转型的突破点，及时的将智能语音，智能报表、智能分析建模等技术嵌入业务体系，提高生产力。

从实际统计来看3-5年间，一个典型的酒店服务互联网企业，从每一万张订单三万多客户咨询，改善为现在的没一万单不到1500个客户咨询，并且这当中很大一部分已经转为在线或是自助分流帮助客户解决掉。如此大规模的客户咨询量减少，可以让企业有更多的成本提升客服人员的待遇，提升分析能力，提升业务分析系统的分析能力……具体应用于发包方和承包方的大致内容如下：

对于发包方来说整体业务蓝图的应用，建立完整的客户反馈闭环，减少产品使用中的中断和服务使用中的中断是重点。闭环反馈信息还可以用来改进产品本身的设计思路。

对于承包方在于提升员工的单位工作效率，精确规划和优化员工的产能时间，必须由员工来完成的工作内容是什么，那些工作可以通过建立报表、模型、自助可以支撑，另外通过多媒体工具可以提升效率。

当然，运营本身是一个综合且复杂的系统工程，并且随着产品功能的丰富，生产能力的提升，这个大系统会越来越复杂，组织生产所涉及的资源也会越来越多。本文只是揭示了冰山一角，仅从认知层面浅层的讲述了从成本思维到业务蓝图的原理，也由此提出了请甲乙双方可以基于这个原理重新梳理和改善合作关系。最后呈现一页CC-CMM EPM的新型BPO合作观念（图1），供大家参考。