非接触银行：重塑银行业务结构和服务模式

客户世界 | 2022年8月26日 | 2022年, 客世原创 | 评论已关闭 | 850

“未来的银行将不再是一个地方，而是一种行为”。

这句话是布莱特·金（Brett King)在2013年《银行3.0——移动互联网时代的银行转型之道》一书中提出的。2018年，布莱特·金(Brett King)在其《银行4.0》中大胆预测，银行服务无处不在，但不是在银行网点。上述著作虽未直接提出“非接触”概念，但从时间和影响力来看，布莱特·金可以被视为“非接触银行”理念的开创者。随着数字化时代的到来，金融非接触化是大势所趋，虽然科技化的银行能够有效节省人力物力。但不可否认的是，客户无论在手机银行为主的线上渠道，还是与线下机器打交道的同时，不免会带来难以言状的距离感，毕竟设备不像人一样富有情感，这样有可能导致最终带来的效能没有预期的那么“高端”。

非接触银行需要解决的四个问题

1.非接触银行悖论：要科技感还是要温度？

纵观历史，英国第一次工业革命、美国一战二战期间的金融发展，不光是依托技术，社会也发生了结构性变化，很多新元素涌入进来。中国这二三十年是一个网络化、信息化、城镇化的过程，造成了非常巨大的转变。我们从原来的农耕集体主义变成了原子化的存在，在虚拟空间里建立起高度发达的网络生活。这样的环境为新零售的发展提供了肥沃的土壤。近几年特别是互联网金融爆发之后，金融业发展迅猛，各类金融机构如雨后春笋般不断涌现，金融市场人声鼎沸，金融脱媒，让很多原本属于银行的市场蛋糕不断被其他机构所蚕食。

疫情中，“人传人”的传播链条是疫情蔓延的核心。于是，在线看房、上网课、公共场合测温等，无不变成了“非接触式”，制造企业的无人生产、自动化产线的需求比以往任何时候都显得更为迫切。这些“非接触式”服务的变革，推动了“非接触经济”的升温。

在这个“最坏的时代”，银行为了谋求新的发展，也纷纷积极探索新的零售金融转型之道。数字化升级开展得如火如荼，智慧网点的硬件升级也逐渐作为许多银行的考量范畴，大量自动化、科技含量十足的机具在网点内部快速铺开。建设智能网点、迎战支付变革、打造非接触金融生态圈，转型路上的银行业务已不再遵从传统的“存贷汇三位一体”模式。

那么，未来的非接触金融转型之路到底在哪里？

2.金融生态图谱：如何解码人·货·场的非接触重构？

在非接触经济的大潮中，我们发现银行无论是在线上还是线下，无论是主动还是被动，都在进行悄无声息地整合与重构。

先看线上，6月末，上线运营已达8年的恒丰银行直销银行“一贯”金融平台下架了，同时关闭平台相关服务功能。在恒丰银行之前，已有多家银行将直销银行下线或进行整合，例如，上海农商行宣布自3月24日起终止直销银行网站服务，其直销银行手机客户端将继续提供相关服务；广发银行则也先后关闭了直销银行网站和直销银行App，将相关功能迁移至了手机银行；华夏银行、南京银行、浦发银行、平安银行也均对直销银行App进行了调整，将相关功能迁移至手机银行或将直销银行与手机银行合并。同时下架的不止直销银行，还有建行龙支付App，邮储银行生活App、广发银行、兴业银行、浦发银行、平安银行等也纷纷整合了旗随着越来越多的App“消失”，业内的共识在于，未来银行App整合将是趋势，更多银行倾向于将资源集中投入进一个App中。

再看线下，以国内商业银行智慧网点的建设也渐渐趋缓，早两年5G网点、千屏一面的网点如火如荼改造，因为疫情的影响，降温了不少。过去很多银行都是通过购置自助设备、装潢网点空间等外在的“智慧”来展示本网点的“智慧”属性。智慧网点的功能分区基本大同小异，智能设备的配置也是相差无几，客户的感受也没有太大差异，这可能是必不可免的现象，正如城市建设也是千城一面，难有改观。当客户走进智慧网点时，感觉更多的是硬件设备的简单排列以及多媒体信息的简单展示和组合，虽然琳琅满目，但却不知为何物。网点内的大堂经理、理财经理等工作人员，依然是在各自岗位区域内活动，客户面对网点内的智能设备，或不知如何操作，或独自应用设备做简单的存取款等操作。在这个过程中，网点工作人员缺乏与客户的默契互动，对于广大客户而言，智能设备等更多的像是高高在上的新奇事物，而整个网点，因为缺乏人际和人机的互动，也缺乏智慧的气息和温度。

不难发现，银行的经营逻辑正在发生转变：在非接触“留量”时代，银行的App不再只单单强调MAU（月活跃用户），更看重MAU向AUM（资产管理规模）的转化。银行零售业务更重视用户，重视提高用户留存率，进而做大资产规模。而银行的智慧网点建设是为了提升网点效能，降低网点成本。在缺乏整体规划的前提下，投入巨大资金，购置智能设备，并将网点装修做到极致，给人以非常高大上的感观印象，但却忽视了建设智慧网点的目标，建设智慧网点，最终还是要服务于业务拓展，最终还是要通过智能设备的引入，增加客户流量，最终获取更高收益，提升网点整体的效能。

3．组织管理更新：决策机制和信任关系怎样重构？

银行发展非接触服务不仅需要技术，更重要的是对其经营观念、运营能力、组织架构等全方位的再造。想象一种情景：网点员工都站在自己的角度和以往的工作经验上东拉西扯，会议中出现大量争吵，看起来谁都有道理，但谁都说服不了对方。就算好不容易输出了一些想法东西，但拿出来却被领导或相关部门直接否决。经常开会到半夜，搞得筋疲力尽，毫无斗志。

为什么团队合作会这么低效？因为非接触银行有其独特的运营模式，那么在面临新渠道、新业务时，没有标准答案的背书、没有最佳实践的指路、没有有效的讨论方式，更无法跳脱以往的经验局限，即便一起叨叨了N个小时，也无法产出解决方案。而在数字化时代，用户行为正在发生深刻变迁，越来越多用户偏爱数字化服务方式，对用户体验要求越来越高。只有加快数字化转型，银行业才可能真正的“无处不在”，满足用户随时随地获取服务的需求。

面对迫在眉睫的项目，更要加快工作效率。面对讨论的瓶颈，如何从一个低效团队转变为高效创新的团队，尽快找出解决方案？这是摆在每一个银行面前的棘手难题。因为一个高效的创新团队并不是天生的，而是需要有一套思考工具，有一个清晰的工作流程，通过团队讨论共创，能够跳出惯性思维模式，碰撞出更好的想法，更能平衡不同的声音，形成共识，快速推动！

4.人本经营：数字化如何驱动服务转型？

麦肯锡的统计数据表明，银行只要聚焦20－30个核心客户旅程改造，就可以大幅降低运营成本，并显著提升客户体验。可见，银行的数字化改造，本身就是“以客户为中心”的转型。

客户主义需要银行以“客户”为核心，不仅是一种理念和信仰，更必须是一种行为习惯，这样可以让它的价值变得更明确。就像陈春花教授认为的“客户价值必须是企业的检验和考核标准”。比如内部开会，如果发现会议中所有的话题都跟客户完全没有关联，那这个会议就是没有必要开的。这实际上会让企业有非常大的调整。

银行转型通常在“以客户为中心”的原则上进行变革，目标是为客户提供高价值的服务。越来越多的金融机构更关注手机银行、企业微信等渠道，操作模式和业务模式趋于简化，有更多的创新业务和产品出现。让“以客户为中心”的业务模式不仅仅是一个口号，更成为金融服务行业发自内心的需求。但必须认识到，数字化转型对业务流程的影响是全方位的，从前台营销到后台运营，积极拥抱数字化的改革。

非接触银行能力建设的四个路径

1.新方向：“全联接”将是银行走向数字化的基础

华为与IDC联合首发《数字化引领银行业》白皮书中提到：全球的数字银行正在从主要以渠道为基础的数字银行服务，重点转向了银行本身。下一波银行业的变革将从“全联接”的银行开始，银行在技术和业务模式上更加开放，传统银行和FinTech将演变成为有机生态系统，转型后的核心系统将为银行业新的增长奠定基础。

例如，在传统的银行业中，总行扮演的是支持和服务的角色，主动找食、关系营销、向总行寻求资源是分行开展业务的常态。想要实现内部管理的精细，以及外部营销的精准，就要颠覆传统管理营销模式，让金融创新中心成为全行“最强大脑”和“中央厨房”。

以对公业务为例，金融创新中心的“中央厨房”把服务企业用户所需要的职能都集结在一起，既可以整合目前不同分属部门、力量分散的对公事业部，从整个行业生态的角度来进行统一规划，把账户、支付、融资等业务嵌入到不同环节的各种交易场景中。同时，可以内嵌运营团队，还可以派驻科技和风险等团队，是一个比较大的架构。

一方面，设想在于改变目前各部门之间条块分割、服务同一客户和客群时缺乏统筹协调的局面，深度整合对公产品和服务，通过资源和考核体系的重构，可以从整体上设计管理体系、制定业务规划，布局基于全行的综合金融优势的客群和生态圈的产品开发战略，为不同的客户、客群、行业和生态提供能满足各种需求的综合金融服务。

另一方面，这是一个科技、市场和用户需求急速变化的时代，在产品开发和迭代等方面反应迅速，才是未来金融创新中心的核心竞争力。银行不光要提供产品，还要考虑运营和执行层面的衔接。所以，在“中央厨房”这个架构中，内嵌了运营，又派驻了科技和风险等团队。负责产品、风险、运营、科技的同事在一起办公，用户一有新需求，“中央厨房”就可以根据这个需求组成敏捷团队，配置金融产品，快速响应，以满足需求。

金融机构转型面临的最重要的挑战就是，传统的IT架构无法敏捷的满足业务需求。传统的IT架构支持金融机构实现了业务目标，更重要的是确保了监管遵从，但烟囱式的结构使得内外部的互联互通非常复杂，成本昂贵。IDC提出“全联接”银行概念，提出业务的数字化需要数据的打通、挖掘和价值实现，所以，“全联接”将是银行走向数字化的基础。

2.新组织：面向5G演进的金融创新中心

数字化转型是以客户为中心，对企业业务进行自动化改革，不断提升企业产品竞争力和提供创新的服务。5G的快速部署和光网络建设的推进将对数字经济提供有力的支撑，将成为数字化转型的重要技术。正在到来的5G时代，将人与人的连接拓展至物与物的连接，从而开启万物互联的智能时代。这种连接上的变化，必然会影响未来数据中心的变化，未来数据中心必须是5G铺设的。将5G技术融入客户解决方案和数据中心，就成为发展的必然方向。

传统组织向未来组织的进化，有一种切实可行的方案——云际协同。它重启了组织的管理系统，让每个人都成为领导，并最大限度地实现敏捷和灵活，从而提高企业适应力，以应对不断变化的市场。

管理上的“协同效应”将产生三方面的价值：一是信息的分享从串联走向并联，处理海量信息，实现实时互动。二是从一个相对封闭走向开放的体系。从原来传统的控制和管理，走向分工、合作和协同，可以做到实时动态的全局优化，实现个性化、低成本、快速度等全新的价值组合。三是从传统的自我管控模式，走向更加快速的社会化协同模式。

在具体实施方面，银行需要构建区域内智能化网点之间的高效连接，从而实现跨网点团队“作战”和资源整合配置，促进区域内网点群落竞争力的共同提升：

在办公协同上，借鉴互联网公司的设计风格，创新推行集中式共享办公，提供更多的面积强化管理网点客户关系、客户体验、O2O线下交付；

在管理协同上，应以二级分行或一级支行内的局部区域为基础，构建片区化网点群落，在片区网点群落中，以大型网点为标杆，充分发挥引领作用；以中小型网点为延伸，较好发挥触角作用；

在服务协同上，转变一个网点服务一片区域的旧思路，形成一个网点群落服务整个区域的新思路，以群落弥补单一网点的功能不足，有效解决网点服务体验不足问题；

在团队协同上，要重构智能化网点岗位体系，合理安排网点劳动组合，强化补位调度管理建设，深化专业融合，打通网点柜台内外岗位间限制，从而促进操作岗、服务岗和营销岗的进一步融合；

在营销协同上，搭建行之有效的营销传导机制，通过层层传导方式，提升客户体验，增强客户黏性。

客户解决方案与创新中心主要借力FinTech行业、先进运营商以及云服务器提供商等先进技术优势开展重点专项合作。构建5G客户解决方案与创新中心是银行着力提升自主创新能力的重要举措之一，金融创新中心可以彰显银行在5G时代打造领先优势的信心，将有助于银行进一步开拓收入增长新空间，形成发展新动能。

3.新设备：突破时空瓶颈的服务解决方案

5G将把运算带到更趋个人化的层面，包括穿戴设备、嵌入式传感器、智能车、住家自动化、个人化监护、环境感知娱乐设备等，将串连各群体并成就精采多姿的生活。各种设备不仅操作将更简易，亦能可靠地分享信息与相互配合运作，增进便利性、生产力、安全性、健康，以及亲友间的互动。而银行基于这些新设备主要解决空间、时间、流量和成本问题，目前尚处于探索尝试阶段。

1.空间和服务半径问题：弥补物理网点服务覆盖面不足。

2.时间问题：弥补物理网点服务时间的限制。

3.服务流量问题：分流物理网点客户，缓解客户排队压力，提高客户体验。

4.成本问题：降低服务成本，优化网点定位，综合考虑物理网点建设和运营投入的投资回报率。

5.扬长避短和发挥既有优势：与物理网点互为补充，实现“线上线下”渠道融合，提升客户综合服务能力。

5G时代，将迎来基于视频通讯技术的新型设备的高效发展。因此，互联网视频客服是大势所趋。银行作为服务型的金融行业，更应该将自身最大的金服潜能挖掘出来，才能实现更好的业绩跃升。

4.新系统：基于客户体验的流程改造和技术迭代

新技术的运用和业务流程的改造，对客户体验提升至关重要。伴随社交网络、虚拟现实以及人工智能技术运用日趋广泛，为银行网点服务升级和线上渠道用户体验改善提供了全新的手段。客户服务的本质之一，就是不断的提升客户服务质量，提升用户体验，5G时代下的客户服务将更加重视客户体验的提升，主要体现在以下三个方面：

1.智能化5G网络绿色需求：通过对用户行为、业务特征、流量模型、网络覆盖等数据统计关联分析，精准预测局部地区的网络忙闲状态，并结合实际网络状态和预测结果，对5G基站和承载5G网络功能的服务器进行适时的休眠和唤醒操作，在满足实时业务需求。

2.智能化网络资源调度与配置：引入人工智能技术，可以自动识别体育馆、商务区、车站等5G覆盖场景，并且通过对话务以及用户分布和业务等进行预测，给出当前最优的无线参数配置建议，例如天线权值、倾角的调整和移动性参数配置，实现5G网络的自优化配置，改变5G网络的覆盖特性和容量性能，及时适应用户分布和业务类型，有效提升资源利用率和用户体验。

3.互联网视频客服作为人脸识别技术的有效补充和升级，可以覆盖更多的业务场景（服务支持、资源调度和协同、业务交易支持），未来远程银行有可能成为网点、电子银行之后的下一个主要业务渠道，将网点更多的资源释放出来进行更有价值的工作。

非接触银行的发展是必然，这种模式优势明显，也更能满足以银发客户和Z世代客户为主流的线上化、数字化诉求。从银行机构来看，要从本行的发展战略入手，将数字化转型与可持续经营结合起来，在信息科技、科技人才队伍建设、业务流程再造等方面加大投入，以数字化思维塑造企业文化形成实实在在的数字建设能力、管理能力和运营能力，将非接触金融服务由非常时期的应急手段转变为寻常的基本服务。

可以预见，非接触银行的内涵、产品、场景仍将不断延展，从而满足人们对美好金融生活的需要。银行间产品进行差异竞争，各自建立有特色的服务品牌都将有助于推动银行数字化转型。互联网公司、金融科技公司等外部生态的介入，也将提供更加行之有效的解决方案和更加丰富的流量和数据资源，共同构建更加美好的金融服务生态圈。

作者：郭子枫

本文刊载于《客户世界》2022年8月刊。