留住核心人才,提升员工敬业度
作为班组长,你是不是常常有这样的苦恼:好像只有钱才能激励员工,但钱多钱少又不是我有权可以控制的;团队建设团队活动不少,效果却没有达到;业绩没达成,我一个人心急如焚,组员却无动于衷;好话说了一箩筐,大家却依然我行我素……虽然很多客户中心在留住人才、开发人才、管理人才等方面也有各种激励措施,但结果似乎仍然不尽如人意。到底怎样才能够激发出团队的最大优势?
研究表明,一个人能力的发挥,在很大程度上取决于激励。在不采用激励措施的情况下,员工一般仅能发挥工作能力的20%—30%。采取有效激励措施,工作能力可以提升到80%—90%。班组长掌握员工激励的技巧方法,可有效降低离职率,留住核心人才,提升员工敬业度。
激励方法有很多:有物质激励,也有精神激励;有正式的也有非正式的,有定期的也有非定期的。要激励员工,不管是针对个体还是团队,想要产生最好的效果必须深入分析他们的个人动机。
马斯洛需求层次理论大家都不陌生,每个员工在不同的阶段都有不同的需求:
一、生理需求:增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。
二、安全需求:强调规章制度、职业保障、保护员工不致失业,提供五险等保障安全需求
三、社交需求:提供同事间社交往来机会,支持与赞许员工,寻找及建立和谐温馨的人际关系,开展有组织的集体聚会的团队活动。
四、尊重需求:公开奖励和表扬,颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜等。
五、自我实现需求:分配较高难度的工作,强调员工的能力和付出的努力,给有特长的人委派特别任务,在设计工作和执行计划时为下级留有余地。
根据个人的需求有的放矢采取激励措施,才能让激励的效果最大化。要让员工对公司投入更多的的智慧、感情和承诺,提升员工敬业度,留住核心人才,需要激发员工自我实现的愿望,其中员工敬业是关键。
员工敬业度主要描述组织中员工对本职工作的全情投入,愿意为企业做宣传,愿意为企业做出贡献。
我们常听到一句话说:“员工是看着公司来的,走的时候是看着他的直接领导走的”,公司决定“气候”,直接领导决定“天气”,在保留关键员工上,直接管理者的作用胜过公司,作为兵头将尾的班组长任重而道远。因此培养和发现优秀的班组长是员工敬业的关键,只有打通班组长和员工间的“神经末梢”微循环通道,方能使公司“主动脉”有力跳动,使员工敬业、员工忠诚乃至客户忠诚、企业持续发展等目标的实现成为可能。
马库斯·白金汉在《首先,打破一切常规》里提供了一个简明而实用的模型,叫盖洛普Q12测评法,主要针对团队环境和员工敬业度测评。这12个软性问题与公司的硬性业绩指标紧密相连。
研究还发现,员工敬业度高的公司与低的公司相比,员工的保留率将提升13%,生产效率提高5%,顾客满意度增加52%,公司利润率高出44%。由此看出:高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
敬业度测量可以让管理者和员工更好地观察自己和团队,找到需提升和被疏忽的问题所在,让核心员工乐于宣传,乐于留任,乐于努力。
盖洛普将驱动员工敬业度的这12个条件概括成12个问题,用以测量团队工作环境,区分优秀和一般,简称Q12(图1)。
这12个问题又可以归结为4大部分:
Q1、Q2是属于大本营的部分,关于员工的需求获取 ,班组长要满足员工工作的需求(基本需求);
Q3到Q6关于员工的贡献维度,员工开始爬坡向上,此时员工需要得到班组长的支持和激励,肯定他的付出(管理层支持);
Q7到Q10关于员工的归属,这个层面的员工继续爬坡,开始寻找自己在团队的归属位置和方向,此时员工开始需要团队工作,班组长发现员工在团队中的优势(我的位置和方向 团队合作);
Q11和Q12关于员工的发展,这个层面员工开始向山顶进发,此时他们需要班组长看到并将其当作骨干力量来培养提升,给予些许的挑战(如何成长 共同成长)。
图1:盖洛普Q12
正如杰克·韦尔奇曾说:“任何一家想要靠竞争取胜的企业,必须设法使每个员工敬业。班组长的任务就是发现员工优势,因才适用,让其成为优秀班组长,让员工敬业,打通并循环,带出团队让客户满意忠诚,让公司因为有你而可持续发展。
Q12是12个改善团队工作环境的重点。在客户中心内,班组长是决定员工主要工作氛围关键人物。因此身为班组长,要对员工如何回答这十二个问题负责任,班组长还需要了解,为了使员工作出“非常满意”的回答,作为管理者自己该怎么做和提升。Q12问题与教练式提问一样,通过这些问题的调研和反馈,班组长也要找到我们自己需要提升的地方。如果班组长都这样做了,员工敬业度一定会提升,随之而来的就是流失率下降,客户满意度提升和公司的持续发展,成为高绩效团队 Top3。
你,教练型班组长,可以做到!
作者:吕留芳、段弼琦、单明辉、宋巍;单位为优服邦;
本文刊载于《客户世界》2021年3月刊。
转载请注明来源:留住核心人才,提升员工敬业度
噢!评论已关闭。