优秀班组长需要具备的“三会”、“五问”、“七要素”

班组是客户中心运营机构中生产运营的最基本单位，而班组的直接管理人员——班组长则在团队完成运营任务，实现对应目标的过程中扮演着重要的角色。为了做好专业化工作，班组长需要具备“三会”、“五问”、“七要素”。

第一会：会说

班组长在管理班组工作时一定要会说，其体表现在：

(1)、开班组会议时会说。在班组会上，班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备，如就会议内容与班组员工交流要点，或在工作薄上记下会上讲话要点。此外，班组长还要训练自己讲话的技能，学会说重点。因为一般班组的会议时间比较短，需要交流的内容以及安排的具体工作比较多，一旦讲话没有条理，无法突出重点，会议时间很容易超出预期计划。

(2)、与班组成员沟通时会说。班组长在与员工进行交流、沟通时，要找好一个切人点，这样双方交流起来会比较自然，气氛也不会尴尬。在交流中，班组长要以情动人、以诚相见，这样员工才愿意说出自己的真心话；如果是沟通过去一段时间的绩效表现，需要事先做好准备工作，要有据可循。沟通过程中还要注意引导员工，用询问的方式引出员工的想法，了解其立场、需求、愿望，这样可以有效引导谈话，营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听，给员工展示自我、成就自我的机会，使员工产生一种满足感，其配合意识和参与意识就会被调动起来。

(3)、向领导汇报时会说。班组长需要定期向上级领导汇报本班组的一些情况，这就要求班组长掌握一定的汇报技巧。在汇报前，班组长要把汇报的内容以提纲的形式列出，列提纲时尽量用标题形式把逻辑关系表示清楚，这样汇报时才有条理；还要充分准备，汇报时才能从容自若。班组长向上级领导汇报时应简单扼要，不要拖沓冗长。领导事务繁多，没有时间听长篇大论；不少领导也是从基层中成长起来的，所以班组长汇报时说出重点即可。需要注意的是，在汇报过程中对于发现的问题要有明确的行动计划以及对应的预期改善目标和时间节点；同时碰到困难也可以主动向领导寻求帮助，申请资源。

第二会：会写

(1)会写工作计划和总结。班组长对班组工作的管理职责必然要求其对工作进行计划和总结。班组工作计划做得好，工作才能有条不紊地开展。总结做得好，则能够让上级领导更直接地看到班组的成绩，让班组得到应有的表扬，员工的士气可以受到鼓舞，从而更有利于班组工作的开展。

(2)会填写班组的各种报表。规范、标准地填写各种报表是对班组长工作的一项基本要求。班组的报表很多.班组长要注意各种报表的不同设计格式，使班组报表更加适合记录的需要。另外，班组长不但要自己会填写报表，还要指导班组其他员工正确填写报表，提高其填写报表的能力。班组长应汇集班组各种报表中反映出来的问题，并且找到有针对性的解决方案。只有这样，班组报表才能在班组工作中真正发挥作用。

第三会：会做

“已所不欲，勿施与人”，要求别人做到的，首先自己要做到。在日常班组工作过程中，班组长要起到良好的表率作用，带动员工工作的积极性。班组长往往是从一线优秀座席人员中选拔出来的，对业务知识，对应流程规范，以及考量指标等都有比较全面的了解和掌握。

在成为班班组后，仍然需要提高自身的业务水平和沟通服务技巧，并把自己掌握的知识和经验和班组成员进行分享，通过业务指导、言传身教以及组织班组成员互帮互学的形式，努力提高班组成员的整体技术素质，打造名副其实的技能型、创新型、学习型班组。

在一线班组中不难发现这样的现象，一个原本凝聚力和战斗力都很强的班组，换了一个新的班组长，很快就“天上地下”：人心动荡、士气低落、业绩下滑、表现不佳。而一个原本班组气氛欠佳，业绩较差的团队，换了一位新的班组长后，异军突起。同时，一个被班组长认为“朽木不可雕”的员工，却在换了一个新的班组长后，迅速成为骨干？其实有的时候团队表现不佳，班组成员没有成长，往往和管理者有一定的关系。作为一位班组长，如果在管理团队过程中发生了上述问题，建议可以先面向自己问以下问题。

第一问：我给目标了吗？

每个人都有自己的理想和目标，作为“上司”要了解下属的思想和想法，当其目标同团队目标一致时，要积极鼓励和支持其努力实现；当其个人目标不明确或与团队目标不一致时，要用团队目标引导和影响下属，树立与团队一致的目标，为团队目标而努力工作，以团队目标实现作为个人价值的实现。

同时，同一位员工不同阶段的目标是不一样的。不同岗位、不同年龄、不同性格的员工目标也是不一样的。作为班组长，要学会分层引导，并帮助他们制定符合自身实际的目标理想，并且统一于团队每一阶段目标之下。只有这样，才能最大限度地调动个人积极性，个人和团队才能共同发展。

第二问：我给方法了吗？

班组长在管理中扮演着另一个重要角色是：教练。常常看到有些班组长在遇到员工有错时，采用的方法是：

1）批评！批评！

2）批评，但怕伤了他的心，肯定一下。

3）责问：你不应该这样！不能这样！说多少次了还这样！

可是，有的时候我们想一想，员工的错有可能是意识方面的，也有可能是技能方面的。他没有掌握某一种方法，某一种技巧，就有可能做错。那哪一种方法，哪一种技巧可以改善他的工作表现呢，这个时候就要靠班组长“教”和“练”。

“说给他听”、“做给他看”、“让他试做”、“做得好表扬，做不好改善”、“检查和辅导”，方法简单，但是却是让一线员工掌握一种技能的最佳方法之一。

第三问：我给犯错的机会了吗？

关于错误，通常有两种主要的观点：

１）你，不要犯错，大家都不能犯错。

２）你，可以犯错，但是不要重复犯错。

让我们预测一下这两种观点指导下的班组长的工作开展。第一种，不能犯错。结果员工可能在想：不能犯错，那少做就少错了，多一事不如少一事，那好吧，我别干那么多了，我别那么主动了。久而久之，班组的工作积极性会持续下降。

第二种，可以犯错，但不要重复犯错。给员工犯错机会。等于给员工打一个愿意“试验”的强心针。员工积极性会有所提高。但前提是班组长要加以引导，减少低级错误的发生概率。

俗话说“吃一堑，长一智”，失败的教训比成功经验更重要。优秀的班组长敢于、善于给下属机会，并勇担责任，不怕其犯错，这是优秀管理者打造优秀团队的关键。

第四问：我给他鼓励和支持了吗？

每一个人在做一件事情的时候，特别是一件具有挑战性的工作时，恐惧、畏惧、没有信心、容易放弃，这个时候就特别需要有一个人，甚至是有一个人带着一个团队在背后默默地给他力量。

如果一个员工总是做不好事情。想一想，我给予他正面的反馈了吗？我鼓励他了吗？当他有需要帮助的时候，我帮助他了吗？他能感受到我的支持吗？

第五问：我给他做榜样了吗？

我们在做CC-CMM项目过程中会经常和一线座席人员访谈，也会问及班组长在他们眼里是什么形象。很多人回答：“比我优秀”、“能管得住我”、“我会干的，他都会，我不会干得他也会”、“有事就找他”……

不难发现，班组长的水平决定着团队的水平。因为员工觉得你是他们之中最优秀的，所以你是他们的“头”。

榜样的力量是无穷的。做为班组长，多问问自己，我做榜样了吗？我学习了吗？我尝试用新的方法来解决问题了吗？

除了做到以上的“三会”、“五问”，优秀班组长还应该具备以下“七要素”。

一、对客户中心了解，对团队成员了解

什么是对客户中心了解？

需要知道客户中心的文化，知道中心短期目标和长期愿景；知道我们客户中心每天都在做什么，距离我们目标值还有多远；我们班组本身又存在什么样的问题，是否影响了客户中心的整体发展。

什么是对团队成员了解？

需要知道团队成员每天在做什么，团队成员日常工作中碰到了什么困难；他们的期望值是什么，他们需要得到什么样的帮助；所管的团队存在怎样的人员结构，哪些员工是最优秀的、哪些是有发展潜力的、哪些是需要采取特别行动帮助他们提高的。

二、认清自我，知己知彼

作为一名优秀的班组长，你需要对自己的性格、作风、情商有清晰的了解。对于自身的不足，采取行动加以弥补。同时也需要掌握自己员工的相关特性，这样才能知人善任。我们往往看到客户中心里能晋升为管理岗位的不一定是一线服务质量最好的员工，这也应该是上层领导从员工全方位能力考虑的结果。

而知彼则需要在了解自己团队成员的同时，对其他班组有所了解。需要知道他们在做什么，有什么是我们可以借鉴学习的。

三、根据目标进行管理

根据目标进行管理时，优秀班组长需要避免以下三个主要问题：

• 目标管理混淆于简单绩效考核

• 目标设定后一成不变。没有根据中心业务发展进行调整

• 都是定性指标，缺乏量化目标

需要做到以下三点：

1、确保团队成员能真正理解目标的意义以及他/她的任务；

2、确定重要目标，先抓重点，当重要目标完成后再专注下一个指标；

3、跟踪目标，解决问题。如果团队没有达到预期目标，我们需要找到有效的解决方案，确保目标的最终实现。

四、根据流程进行管理

优秀班组长需要做到以下四点：

• 尊重既定流程规范，确保团队成员遵循既有流程进行日常工作；

• 减少团队内的流程波动，将流程对应的指标离散系数控制在1以内；

• 在日常工作中挖掘流程可以优化的地方，反馈给到流程管理部门或者个人；

• 就更新流程面向团队成员进行培训，确保成员掌握相关内容；

五、论功行赏，奖罚分明

优秀班组长需要做到以下四点：

• 透明化管理

• 奖惩分明

• 对事不对人

• 在业务上和下属打成一片，在私人关系上保持距离

六、帮助员工成长

帮助员工成长的方法是多样性的：比如提供培训、教育、学习机会；为员工树立良好的学习榜样；当员工困惑时，需要帮助时，提供一定的指导；经常与员工分享自己的成长经验，解决问题的方法等。

优秀班组长在帮助员工成长上可以掌握以下四点：

• 关心,信任,支持

• 树立良好榜样，不单在工作中

• 提供持续不断地指导

• 注重交流技巧

七、事分轻重，时间管理

我们都知道“帕雷托”原则。那就是干得多的人未必有成果。80％的价值仅是由20％的活动产生的，其余活动充其量是在对付紧急的事情，忙而无功。

所以我们在面对每天杂而无序的工作时，都需要静静地先想一想，对他们进行排序，区分哪些是重要的，哪些是紧急的。优秀班组长一定要做到事分轻重，有条不紊。

 

 

作者：葛舜卿；为 CC-CMM 国际标准组织执行理事；

本文刊载于《客户世界》2020年5月刊。

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