金融行业的呼叫中心 从信息服务到提升客户体验

客户世界|Jonathan B. Trichel Thomas S. Rosat|2007-06-18

今天的客户们非常幸福，他们有越来越多的选择，从供应商、接触的渠道、产品与服务等都可以获得更大的话语权。随着选择范围的扩大，客户的选择过程也趋向理性和全面，在金融行业，更是突出的表现为基于整体客户体验进行商家的选择，而不是单纯从一个产品或服务出发。

本文提到的整体客户体验不仅是客户对服务的满意度，更包括通过各种渠道与公司接触时所获得的尊重感。例如：服务与支持渠道、缴费渠道、销售与营销渠道等。客户对于这些互动的希望既简单又复杂，简单的是客户希望无论通过何种形式接触都能获取一致的体验，包括信息、态度、沟通方式等，但是复杂的也正在于此。

银行卡行业由于产品差异化的可能性越来越小，因此，其对于客户体验的管理和提升已经到了一个迫在眉睫的阶段。这也是银行卡公司为什么不断努力通过多种手段在跨渠道与整个客户生命周期中为客户提供统一的、高质量以及端到端客户体验的重要原因，因为这将成为银行卡公司成败的关键。

由于呼叫中心如今已经成为联系银行与其银行卡客户的关键纽带，因此，呼叫中心的建设也成为了银行卡公司众多努力中最为紧迫的一项。本文将从建设目标、手段、基础、转型以及差异化角度进行剖析，为银行呼叫中心的二次建设提供支持。

目标：从呼叫中心获得更多效益

多年来，呼叫中心的运营一直建立在通过控制客户呼入电话时长从而节省成本的商业模式之上，这样的呼叫中心一般把运营效率定为呼叫中心的考核指标，却忽视了客户满意度、客户挽留、交叉销售或上行销售等关键因素。因此，呼叫中心的运营很少能与公司的整体业务目标或战略挂钩。

当前，技术的进步使得呼叫中心的座席代表可以快速看到客户的所有使用与消费记录，例如：客户曾经购买的产品、购买倾向、曾经提过的问题以及问题是如何得到解决的等信息；同时，客服、销售以及营销人员的工作也可通过系统进行记录和审计。

客观上，这些技术为呼叫中心实现转型提供了基础，跨渠道的信息视图不仅为优质服务提供了保证，更帮助了“服务->促销->销售”的呼叫中心演进，使呼叫中心成为一个新的收入来源点。

事实上，银行卡公司正是利用这些新技术和业务演进的急先锋，借助硬基础推动软实力的提升。美国富国银行的“每客户8产品战略”正是在技术和数据的基础上建立起来的，呼叫中心不仅是客户接触银行的便利通道，更是实现银行战略的快速途径，为银行带来了明显的效益提升。

为了跟上客户的新需求，意识超前的企业不仅大力对呼叫中心进行投资升级，同时关注业务和管理的创新，如：业务的渠道平衡、考核改革、座席优化、座席职业发展规划等，以满足客户和企业双方的利益和期望。

手段：有效利用客户数据与信息

一个优秀的银行在如何提供优质客户体验方面有着深刻的体会，其中名列首位的是企业必须能够识别有利于其客户群的信息与机会才能提供更好的客户体验。因此，呼叫中心不仅需要生成大量的客户数据与信息，还需要进一步把这些数据转化成企业可以有效利用的信息，否则，再多的数据和信息也只是纸质文件的电子数据，没有增值效应。
客户信息的收集与应用在银行从优秀走向卓越的道路上有着尤为重要的意义。一个优秀的银行会持续性的关注客户的历史体验数据，从而不断的提升自身的运营，如：呼叫中心的通话时长、一次性问题解决率等指标。但是，要想成为一个领先者，关注于历史数据是远远不够的，更需要能够利用数据分析和预测客户将来的使用与消费行为，并将呼叫中心的系统与数据分析系统连接，从而帮助座席代表实时了解每一位客户的准确信息以提供真正意义上以客户为中心的服务，例如：交叉销售倾向性、客户流失预警预测、风险分析与防范等。

通过预测型分析能够从数据中识别重要的信息、了解数据之间的关系并为企业的下一步发展提供决策性信息。一个好的企业不再认为只有客户购买了最贵的产品或服务才能为企业带来好的回报，有效的维持和拓展当前客户关系已经成为充分竞争市场中的关键制胜手段。预测型分析是企业用以提升客户体验和关系的重要工具，如：通过模型诊断发现客户消费出现异常变化时，及时提出预警，便于企业安排合适的资源在合适的时间内进行合适的跟进动作，以正向的客户体验有效维系客户关系并拓展其价值，而呼叫中心由于其快速性、规模化、主动性、性价比等因素，成为了银行在执行这项工作时首选的渠道。

当然，在银行业务中，不仅需要推进激励产品/服务的销售，更有关于风险的考虑与防范。善意友好的催款提醒已经成了银行呼叫中心必不可少的功能之一，这一切的实现亦有赖于客户数据与信息的集成与应用。试想，若没有这些数据的支持，银行无法全面的评估风险客户，或是无从入手跟进，或是全面打扰，这两者都会给银行带来直接或间接的损失，并且影响了银行呼叫中心在客户体验管理中的正向激励。

基础：跨部门的整合与内部激励机制

对于整个银行业务来说，呼叫中心是其重要的客户接触渠道，也是客户体验管理的执行部门之一，但是离开了银行的整体战略以及其他部门的协同，其执行只能成为无的之矢。试想，如果业务部门没有好的配套策略，呼叫中心只能单纯的强调座席态度以感动客户，却不能解决根本上的问题，同时，也无法充分发挥呼叫中心的便利性以增加客户黏性。最现实的例子莫过于针对呼叫中心的营销方案设计以及与客户的匹配关系，只有保持良好的客户洞察力，才能最大化呼叫中心在客户体验中的作用。

有了好的渠道、好的方案，还需要好的沟通去实现整体价值，而沟通这样的软技能其实并没有一个量化的体系去评估，往往需要以结果导向的考核辅助并推进其实施，如：对于客户的挽留效果、交叉销售量等量化的指标进行评估与激励，这样才能更好的保证呼叫中心在客户体验管理中的主动性和积极性。当然，也可以从整个企业的角度设置相应的指标以帮助呼叫中心在执行的过程中获得关联部门更好的支持，如：系统故障率、数据及时率、方案接受度等。

转型：企业文化

考核激励系统是推进员工建立“以客户为中心”工作模式的催化剂，但是，更需要整体企业文化的培育为员工的模式转型提供良好的大环境。2005年，Forrester 研究公司对年收入超过5亿美元的150多家企业进行调研，研究结果显示，60％的企业认为转变员工工作行为是提高客户体验的最大的障碍。

如果企业缺乏具有竞争力、训练有素的座席代表，没有有效的员工激励政策，那么呼叫中心提供优质客户体验的可能性几乎为零。为转变这种局面，企业需要全面宣传（不仅对外，也需对内），大力推广“提供最佳客户体验”的承诺。各种企业为了培养客户体验至上的企业文化，采用了层出不穷的方式和方法。例如：某著名企业曾开展了“消灭不合理规定”的活动，旨在鼓励员工发现阻碍企业提供优质客户体验的规章制度；另外一家公司则设定了“回到基层日”，全企业800多位高层管理人员在这一天来到基层，与前端员工共同探讨提升客户满意度的空间，前后端人员通过充分沟通，形成对客户体验提升上下一致的理解；还有企业的CEO为提供优质客户体验的员工亲自写感谢信。

这种文化不仅是一种氛围，同时也是一种价值体系。过去，大部分座席代表只是一种低收入、工作简单的初级文员。如今，随着呼叫中心价值被认可，对座席代表的要求也更加专业化，以薪酬、培训机会以及职业发展规划进行阶梯式的人员培养与成长，同时，激励他们的主人翁意识，以保持呼叫中心的优秀人才。

结果导向的差异化

作为金融业务，在提供优质客户体验并为企业带来的效益的同时，银行也必须结合品牌、客户生命周期、不友好客户等因素进行考虑，以求整体效益的最大化：

1、无论是高价优质服务提供商，或是几乎不提供任何服务的低成本分销商，客户与企业的每一次接触均能表现企业的品牌价值。差的客户体验不仅影响当时业务，更足以让企业的品牌形象彻底毁灭。因此，呼叫中心的客户体验计划并不是孤立设计的，需要结合整个企业的战略与品牌定位进行定制落实。

2、银行获取一位新客户的费用通常要高于100美元，而挽留一位客户的费用却只需要5-10美元。显而易见，在市场竞争激烈的今天，呼叫中心的重点如何布局成为了性价比平衡的关键。

3、并不是每个客户都是友好客户，有的客户呼入频率高、通话时间长，当他们无法找到所需的信息时会给企业发送很多电子邮件索取，他们也经常退换产品或取消服务。如何在不影响企业整体形象的基础上有效处理这些不友好客户是每个面向大众市场的企业所需要面对的问题，尤其是与客户接触频繁的呼叫中心。通常，企业在处理不良服务方面的费用一般是运营预算的10％，而较差的企业这方面的成本则高达40％。

从这些数据中，我们可以明显看出优秀企业的差异化以及其中的细节，这也正是我们所谓的软实力，或说是一个呼叫中心的核心竞争力。

客户体验的提升并不是一蹴而就的事情，整个过程中，经验教训有助于企业加速服务水平的提升，前提是企业本身已经形成了良性的闭环提升机制。而确定客户对呼叫中心的期望、培养客户忠诚度是整个闭环过程的第一步，也正是呼叫中心进行客户体验管理的基础。

本文刊载于《客户世界》2007年5月刊；作者Jonathan B. Trichel为德勤咨询美国区分公司高级经理，Thomas S. Rosato为德勤咨询美国区分公司合伙人，编译者李慧慧为德勤咨询CRM解决方案团队咨询顾问。

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