埃森哲约翰·弗里兰：成熟起来的企业需要CRM

　　有必要先介绍一下埃森哲。埃森哲的前身是安达信咨询，是安达信的子公司。之后更名为安盛咨询。2001年1月1日安盛咨询正式更名为埃森哲。2001年，埃森哲的营业额达到103亿美元，比1999年增长了10%，这意味着脱胎于安达信的埃森哲业绩远远超出了其原来的母体。埃森哲拥有约95000名员工，分布于全球48个国家，截至2003年8月31日的2003财年净收入为118亿美元。刚进入中国时，埃森哲的客户70%是外资企业，30％是国内企业；而到了2000年，则有70%是中国企业，30%是外资企业。

　　当海外市场大呼“CRM（客户关系管理）已死”时，中国的CRM市场却一枝独秀。据IDC最新报告《2004-2008年亚太区（日本除外）CRM应用市场预测》显示，中国CRM应用的市场收入将有望从2003年的2580万美元增长至2008年的1.086亿美元，未来5年的年复合增长率为33%。这将是亚太地区增长最快的速度。但随着中国CRM市场趋于成熟，寻找新的增长热点已经迫在眉睫。作为全球领先的CRM企业服务提供商，埃森哲的CRM从2002年就静悄悄地进入了中国市场，但它一直并不耀眼。近日，埃森哲高调宣布在中国正式推出客户关系管理服务线，以全力支持其客户在高速发展的中国市场“赢得客户”。

　　约翰·弗里兰先生是埃森哲客户关系管理全球管理合伙人。

　　下一轮竞争是差异化的竞争

　　《新营销》： CRM对中国人来说早已不是新鲜的名词。作为全球领先的CRM企业服务提供商，埃森哲为什么现在才正式推出CRM服务线？这是不是意味着在中国市场CRM从普及到初步应用的阶段埃森哲落败了？

　　约翰·弗里兰（以下简称约翰）：埃森哲的客户关系管理两年前就进入中国市场了，我们并没有缺席这一轮的竞争，而且我们已经在金融、电信等行业领先的企业中拥有了众多客户。这次正式推出CRM可以算是我们加强对中国CRM市场的重视程度和投资的里程碑。

　　我们认为中国公司正在开始逐步理解并重视营销理念的重要性。而CRM这一概念对它们来说还比较新。在中国市场上，ERP一向是管理软件的代名词，而CRM则不是亮点。但随着公司的发展，在公司发展的不同阶段它们会产生不同的需求。接收和完成定单的能力是生产和分销公司的核心，否则，它们就不会有生意。因此，ERP 满足的是这些公司最基本的需求。接收和完成定单的能力具备了，公司将依靠营销、销售和服务去赢得客户。 因此，更加先进的公司已经或将开始解决它们在客户关系管理方面的需求。客户关系管理对每一家有客户的公司都非常重要。换句话说，客户关系管理与商界的每个参与者密切相关。但在如何科学地处理客户关系管理方面，许多企业在思想上存在误区，甚至在对CRM的理解上，大多数企业的理解也并不准确，这一方面意味着我们具有广阔的市场，另一方面也表明CRM的推广仍然有较大的难度。

　　埃森哲对CRM的定义是针对和客户接触的所有过程中的全部活动（包括市场营销、销售以及售后服务）。CRM业务每年带给我们公司35亿美元的收入，大约是公司收入的25％。为了维护这个品牌，埃森哲全力以赴帮助客户成为高绩效的企业。我们的小组本着客户的成功也就是我们的成功的原则，特别注重帮助客户在市场营销、销售服务方面取得高绩效。我也很骄傲地发现，在业界有很多著名的分析公司都认为埃森哲在CRM方面是行业领先者。

　　《新营销》：埃森哲如何看待中国企业营销的现状以及在这个状况下你们所拥有的机会？

　　约翰：我刚刚说到中国企业对于营销的认识和重视正在逐步加强。我认为在未来几年当中，中国市场将会成为世界上最重要的市场之一。我觉得很重要的一点就是要认识到现在的消费者不再是一个广泛的群体，而是由有不同的需求、经济能力和偏好的个体组成的。我们认为现在很多企业同时面临着机会和风险，它们不仅在建立强大的中国品牌，而且在努力建立一个全球品牌。因此，企业要充分地了解这个新兴的市场并且根据客户的需要提供服务和产品。具体的讲，我们可以归纳三个成功的要素：第一个成功要素是理解客户的差异性并对现在和将来的客户进行细分。第二个成功要素就是在提供产品和服务时，要做到相关，要针对细分的客户群的需求提供产品和服务。第三个成功要素就是针对这些细分的客户，提供具有说服力的产品和服务，而且还要信守提供服务的承诺。

　　这三个因素之所以重要，是因为大多数西方公司是传统的品牌领先者，并在不断地受到创新公司的威胁，因为这些创新公司能够细分市场，然后将它们很重要的客户群分享过去。中国公司现在面临的一个挑战就是要避免很多西方公司曾经走过的误区。这个误区就是忽视品牌忠诚度，而盲目地给所有的客户提供无差异的产品和服务。所以说，如果一家中国公司能够完全理解针对客户细分的重要性，并且根据客户的需要提供产品和服务，而且始终如一加以执行，这样的公司肯定会成为成功的中国公司，甚至能成为像宝洁一样的跨国公司。我们面前出现的是一个广阔的中国空间。

　　目前我们正在帮助中国的客户建立其市场营销组织，通过设计其营销组织的功能和流程来加强其能力，这将使得这一组织以前所未有的具备世界领先水平的方式来发挥其营销功能。

　　高绩效公司的核心能力在于赢得客户

　　《新营销》：埃森哲将如何在中国市场争取和筛选客户？你是否可以描述你们服务的企业在以客户为中心的层面与你们的系统契合程度如何？众所周知，金融、通信这些行业在应用CRM方面比较靠前，而它们客户的满意度是否真正提升了呢？

　　约翰：在中国，我们和众多的行业领先企业合作。其中，金融和通信行业在采用客户关系管理方面，领先于其他领域。这一点和我们在全球的经历是一致的。这些客户努力争取成为最好的并决心为赢得客户而战。同时，它们愿意为了客户而改变自己。

　　金融业是一个敢于冒险又竞争异常激烈的一个服务型行业。对于一家成功的现代金融企业，CRM至关重要。发达国家的金融企业无一例外地采用了CRM。现在CRM在中国金融业中尚未得到充分应用，但中国的金融业对CRM的认知已经成熟。同金融业一样，电信业的竞争也越来越激烈，可麻烦也越来越多。我们相信更好的营销、销售和客户服务都会使企业受益匪浅。目前，通信和金融服务行业在采用CRM 方面领先于其他领域。但是其他行业会很快意识到CRM的价值，无论它们是在B2B （行业对行业）还是在B2C（行业对个人用户）领域。

　　应用CRM并不绝对带来客户满意度的提升。在美国，有90％的银行都会声称自己或多或少应用了CRM，但是这些银行仍然在提供雷同的产品，因此CRM是否成功，并不能从银行内部来说，而是要根据客户的意见来决定，如果客户认为自己得到了真正独特的服务还有产品，那么这才是成功的。所以对金融服务业和电信业、消费品公司来说这是很难以跨越的障碍。细分市场而不是把市场看作是统一的大规模的市场，可以真正地做到创新，而且使产品差异化。因此，我们强调以一种务实、注重成效的方式，将运营和分析能力与用户对客户关系和品牌的期望完美结合。我们对全球高绩效营销企业进行研究，发现其共同特点就在于：这些公司都知道，它们的业务主战场在赢得客户之战中。

　　《新营销》：对于赢得客户的重要性所有的企业都明白，那么为什么高绩效企业能够真正做到呢？埃森哲曾表示自己的优势在于能为客户创造更高的价值，也就是让客户成为高绩效企业。这方面请用实际例子来加以说明。

　　约翰：进一步说，高绩效公司和普通公司的区别主要体现在三方面。首先，这些公司都是以客户为核心，它们知道客户的差异，并根据这些差异去细分客户，然后找到其中最具有吸引力的客户群。其次，这些公司把重点放在开发对客户极具吸引力的产品和服务上，这些产品和服务对客户来说很独特，有差异性，而且是创新的，不仅在技术和功能上与众不同，而且在情感上也对客户很有吸引力。再次，这些公司都知道执行的重要性。高绩效的营销公司非常清楚，品牌并不等于一个名称和一个标识，而是客户的全面体验。要想培养客户的忠诚度，就是要能够在执行这个环节上做到前后一致。那些采用高绩效营销方式的公司，并不会以传统的方式看待营销。如今，传统的营销方式使得很多欧美公司在营销方面的收益越来越差。但是，有一些新兴公司采用不同的市场营销方法，致力于建立一些核心能力，这就是我们所说的下一代营销。

　　关于为客户创造更高的价值，三星就是一个很好的例子。我们在几个月前对三星进行了题为《三星每年花费10亿美元做市场营销》的研究。后来，这篇报告发表在《哈佛商业评论》上。三星在做市场营销的时候，把市场营销的投入用非常系统科学的方法分配到品牌和地域媒体等方面。这种分配最后使三星取得了全面的高绩效，以及显著提高了营销收益。

　　中国市场的特殊性在于挑战更艰巨

　　《新营销》：中国企业对CRM经历了一个过程，先是追捧，然而是畏惧。这种畏惧主要来自执行层面，能够流传的成功实施CRM的案例太少了，以致于中国企业对CRM形成了自己的哲学。许多企业声称自己在“部分”地执行CRM，更有许多小型的本土CRM公司迎合中小企业的需求推出了自己的系统。你如何看待中国市场的这种特殊性？

　　约翰：如果公司把客户关系管理仅仅看成一种软件, 它们往往会失败。客户关系管理贯穿整个组织，并需要上层支持和来自业务各方面的合作。它不仅涉及信息系统，还涉及过程，涉及企业文化和公司员工，最终确保员工可以前后一致地提供最佳客户经历。 如果CRM仅仅是一种软件，它当然可以被拆散来使用，但实际上不是。在中国及其他地区的客户争夺战中，深层的战略和出色的执行是获胜的关键。一些机构经常由于过度狭隘地围绕技术来定义CRM方法，却忽视了最终目标，结果只能是前功尽弃。而我们的最终目标就是最大限度地帮助企业增加新客户和保留现有客户的整体端到端的能力。

　　CRM主要是帮助客户在市场营销方面取得高绩效，我们觉得很重要的一点是CRM能够帮助它们避免很多陷阱，为它们提供好的建议。公司应该从广义的角度看待CRM，它的目标是使公司获得高绩效，而不应狭义地把它看成一项技术的东西。我们认为，公司在决定采取CRM的时候，应该考虑五个方面的问题：第一，公司从一开始就应该以客户为中心，建立一个广泛战略，CRM的重点就是要把公司建立成以客户为核心的公司而不是把它狭隘地看成是一个技术核心。第二，把重点放在建立客户深度洞察力方面，也就是要真正理解客户，而不是建立一个广泛、庞大、单一的数据仓库。埃森哲开创了客户DNA这样一个概念。这个概念就是一家公司所需要知道的客户的基本信息，这里面不仅包括人口统计方面的信息，还包括客户的购买形式、需求、忠诚度等等。公司能够根据这些信息做出反馈，并使自己的产品和服务有所差异化。第三点就是有了DNA后企业所要采取的响应行动。比方说我经常坐玛雅航空公司的飞机，我在打电话订票的时候希望他们知道我的DNA，能够给我提供我所需要的产品和有一定亲密程度的服务。因此，如果公司不仅掌握了DNA并且采取了相应的行动，公司就能够在夺取客户的竞争中胜出。第四点是人力绩效，成功的公司会花费很多时间培训它们的员工，以确保这些员工在跟客户的接触中能够提供一致的、高质量的服务。第五，成功的公司都知道客户DNA和客户能力的重要性。公司要围绕这些信息建立自己的核心能力，最终这些DNA会转化成公司自己的DNA。

　　如果说到中国市场的特殊性，那么我想说的是，近年来，我发现在中国的公司和欧美的公司与几年前比起来，面临着更大更艰巨的挑战，这比它们之间的差异要更为重要。现在中国公司面临着很大的机遇，但是它们需要把重点放在建立全新的客户这一议题上，然后以更多的精力夺取客户。而且它们应该建立自己的品牌，不仅在中国，而且在全世界建立自己的品牌。

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