客户群细分与组合的价值模型与判断

客户世界 | 2015年7月12日 | 2007年 | 评论已关闭 | 2098

客户世界|马红兵|2007-02-16

对于企业来说每一个客户都是不同的，那么企业有没有必要关注这种客户的不同？客户都是寻求差异化服务的，但是否应该满足每个客户的需求？对企业而言这两个问题需要仔细考虑。如果客户群相对较大，那么它所提供服务的单位成本也相应较低，如果客户群相对较小，那么企业所提供服务的单位成本也相对较高。

为了分析问题，我们首先给出企业客户价值模型：

    上述模型中：
    V表示企业的整体客户收益；
    Gi表示企业面对的客户群；
    ci表示Gi客户群的贡献率，
    Costi表示企业为Gi客户群付出的成本。
    i = 1……n，表示共有n个客户群。

由于激烈的市场竞争，在企业经营过程中，每个Gi会减小。为了拉拢客户，企业也会被迫减小ci。因此V是趋于下降的。为了简化起见，在这里不考虑Gi本身的变动因素。

企业为了避免出现这种情况，就提供差异化的新服务，对一个Gi进行细分，得到两个客户群：Gi1和Gi2，其中Gi1仍然提供原来的服务，Gi2提供新的服务。由于竞争对手没有这种新的服务，而且客户能够接受，那么ci2就可以大一些；但是由于提供了新的服务Costi2也会增大，因此如果：

那么这种细分就是有价值的，这就是企业客户细分理论。企业客户细分理论说明了两个道理：
细分客户群，提供差异化服务是经营之道；

细分有目的性，这种目的性体现出企业面对激烈的市场，提升自己的竞争力。

同样是这样一个公式，如果企业通过自身业务系统的改进，或者能够提供交叉的服务，使得Gi和Gj能够合并得到Gij，那么此时虽然新的cij可能比ci或cj小，但如果这种合并能极大的降低服务成本Costij，并且得到：

那么这种合并就是有价值的，即这就是企业客户合并理论。企业客户合并理论说明了两个道理：

改进企业的业务水平，做到在差别允许下的更大化的普遍服务是经营之道。

合并有目的性，这种目的性体现出企业为了适应日益复杂的经营局面，而苦练内功。

企业客户细分的策略

企业客户细分是根据客户的差异，将具有不同需求的客户群划分成若干个子市场。它从客户的差异性出发，从中寻找具有共同特征的客户组成一个细分市场。社会发展程度愈高，需求的差异性愈大，市场细分化程度必然愈高，那么每个企业就越需要有能力服务于这种差异。

为了能够在激烈的金融市场竞争中脱颖而出，行业领先的企业已经开始从传统的企业业务出发，追求差异化的服务，追求差异化服务所能够带来的超额利润即ci2。他们根据不同层次的客户的需求，实施细分策略，在原有产品定位清晰的前提下，努力创造新的机遇。

企业选择客户细分的时机：
企业客户细分本质上是评估上述细分公式中各个因素，尤其是可能的收入和要付出的成本。那么，如何进行客户细分，使分散调配后的资源达到最佳效果？如何明确知道阻挡客户细分的本行关键约束因素？为了回答这些问题，在对细分策略进行预测评估时，关键在于详细分析成本与收益的各项内容，以便进行比较。可以从下表中的几个方面来考虑：

从上表得出如下结论：
1）只要新增的销售净收入大于由于客户细分带来的新增成本，那么就有必要细分；

2）如果细分客户群带来的综合效益（例如：有效的市场份额、忠诚度、满意度、销售额等）大于由于客户细分带来的新增成本，那么就有必要细分；

3）如果在进行分析后，新增成本大于新增收益，那么就没有必要客户群细分。

企业实施市场细分策略的绩效评估：

企业在实施细分策略之后，必须对细分后的客户市场的经营状况进行考察、评估。其中最基本的评估方法就是按照上表针对细分策略引起的实际新增成本与给企业带来的实际新增利益进行比较，如果收益大过成本，说明该项细分计划的实施是成功的，反之则说明细分策略存在缺陷，或者上述评估方法存在着较大的误差，必须进行误差修正或重新实施客户组合策略。

从另外一个方面说，如果企业有一个CRM系统能够灵活的控制客户市场、销售、服务、管理等各个环节，使得客户细分所需要的成本最小，那么企业就能够在竞争中采取主动，可以先于竞争对手提供更好的服务，也能够获得更大的利益。

企业客户组合的策略

企业客户组合的策略是指提高企业的综合服务水平，使得企业的综合服务能够简化客户的差异，将具有不同需求的客户群组合成一个新的、更大的客户群。它从客户的一致性出发，通过交叉服务，综合服务从中寻找客户具有的共同特征。企业的业务服务水平愈高，其弥补客户的差异性愈大，它就越能够降低其成本，从而增加其净收益。

为了能够更好地进行企业内部挖潜，行业领先的企业需要从不同差异化的服务的业务中，重新组合出新的客户组合，通过降低业务服务成本，取得更高的收益。

企业选择客户组合的时机：

企业客户组合本质上是评估上述组合公式中各个因素，尤其是可能的减少的收入和要削减的成本。那么，如何将客户组合起来，以避免额外的人力、财力的浪费？如何明确知道实施客户组合的关键约束因素？为了回答这些问题，在对组合策略进行预测评估时，关键在于详细分析成本与收益的各项内容，以便进行比较。可以从下表中几个方面来考虑：

从上表得出如下结论：
1）只要减少的销售净收入小于由于客户组合带来的成本减少，即，即使收入是减少了，但成本减少的更多，那么就有必要组合；

2）如果组合客户群带来的综合效益（例如：有效的市场分额，忠诚度，满意度，销售额等）
的下降小于由于客户组合带来的成本下降，那么就有必要组合；

3）如果在进行分析后，减少的成本小于减少的收益，那么就没有必要客户群组合。

企业实施市场细分策略的绩效评估

企业在实施组合策略之后，必须对组合后的客户市场的经营状况进行考察、评估。其中最基本的评估方法就是按照上表针对组合策略引起的实际削减成本与给企业带来的实际减少利益进行比较，如果减少的收益小于减少的成本，说明该项组合计划的实施是成功的，反之则说明组合策略存在缺陷，或者上述评估方法存在着较大的误差，必须进行误差修正或重新实施客户细分策略。

从另外一个方面说，如果企业有一个CRM系统能够灵活的控制客户市场、销售、服务、管理等各个环节，使得客户组合所减少的收益最小，那么企业就能够在运营中，提高整体的业务服务水平，能够获得更大的利益。

【注】文章中算法取自王实、马红兵《银行业CRM理论与务实》

本文刊载于《客户世界》2007年1月刊；作者为浩丰时代科技有限公司高级咨询顾问。

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