银行出现新客户关系模型

||2006-12-18

银行出现新客户关系模型

——《2006年世界零售银行业报告》下

| 来源：当代金融家 | 2006-12-18

    本刊于2006年9月号刊登了凯捷、ING和欧洲金融管理和营销协会发布的《2006年世界零售银行业报告》上半章–定价篇。此文为该报告下半章。

　　多渠道战略是报告的重点之一。报告显示，当银行开发远程客户连接渠道时，也硬性地把销售和服务分离开来。如对41位银行高层官员的调查所示，这种现象的加剧是意料之中的。银行已着手重新定位渠道，但其中也存在着风险–有些措施可能具有消极影响。银行或许还想过要回到原来的分销模式。

　　■银行对远程渠道的发展持有共识

　　利用远端渠道进行的销售业务重要性将有极大提高。

　　服务将脱离人与人的接触。

　　分支机构将专注于积极主动的顾问型销售。

　　■银行要实现这一理想，还面临着巨大障碍，主要有以下几大问题

　　主动顾问型销售的利润率。

　　用远程渠道推动销售的效率。

　　如何满足客户对多渠道销售的期望值。

　　如何通过电子渠道加强客户关系。

　　■随着银行对其销售模式的反思，一种新的客户关系模型即将出现

　　继续开发有竞争力的远程销售和服务。

　　开展针对性强的营销活动，注意收集反馈信息，并充分利用客户对银行的接触。

　　调整分支机构，以提供核心服务并改善客户关系。

　　远程渠道出现建立新型客户关系模型

　　零售银行要增加收入、控制成本的压力越来越紧迫，还得小心提防入侵他们强势地盘的市场新成员，重新开始关注增长。竞争对手们降低核心产品价格以吸引客户，并限制或削减分支机构以减少运营成本。他们将诱人的价格和直接服务结合起来，赢得了新客户。

　　传统的零售银行将直销和服务融入渠道系统，开始进行反击。许多国家的银行也在优化分支机构，鼓励客户使用其他渠道或自助服务。但银行也意识到，分支机构才起到关键性的改变作用。他们开始对分支行进行重新投资、定位、改造和配置，以增加其价值，吸引更多的盈利客户，即所谓开发客户群中“尚未发掘的金矿”。同时，他们继续投资其他渠道，以满足市场和客户的需求。

　　尽管多渠道管理的思想已经形成数年，银行仍然尚未走出两个主要困境：

　　万一吸引不了客户，特别是最理想的客户，他们该如何一边开发远程渠道，一边改造分支机构，还要创造更多的价值？

　　如何增加客户满意度并在竞争中显示独特之处，同时提高多渠道模式的生产力？

　　为了解银行如何应对多渠道的挑战，凯捷对全球41家领先银行的执行官进行了访谈，包括16家欧元区的银行，15家非欧元区的银行，5家中国的银行以及5家北美的银行。

　　调查发现，银行一致认可远程渠道在销售和服务领域日渐重要的地位，以及分支机构主动顾问型销售的工作重点。这些动向引发了很多复杂的问题，将促使银行重新考虑分销模式，并建立新型的客户关系。

　　对渠道演进的共识

　　从现在起到2010年，所有的受调查银行都将逐步采用远程渠道实施销售和服务，分支行也将承担起新的主动顾问型销售的角色。

　　通过远程渠道进行的销售越来越重要

　　全球的零售客户越来越多地通过远程销售渠道购买产品和服务，这一趋势还将持续下去。抽样的银行希望通过远程渠道(多为网站和呼叫中心)进行的销售能从2000年的业务总量的6%上升到2010年的33%(见图1)。

　　同时，从简单的现金账户到较复杂的抵押和保险产品，所有的产品都存在着这一趋势。

　　服务脱离人与人的接触

　　起初，为了实现客户服务自动化，而不是为了促进销售，银行设立了ATM机和网络。在银行的竭力倡导下，客户改变了行为模式而热衷于采用远程渠道，如图2所示。

　　尽管ATM机曾经领导过潮流，但互联网明显引发了又一波自动化的浪潮。在2005年到2010年间，ATM机的地位都不会动摇。

　　分支行的主动顾问型销售

　　传统的零售银行逐步认识到，不能通过简单地效仿直销银行来解决问题，而是要重新打量分支机构，将其作为突出自身优势的竞争武器，尤其是西欧和北美的银行，它们已经开始对这些渠道进行重新定位和投资。

　　如图3，多数受访银行相信，分支行应专注于销售和咨询活动，因此80%以上的回应者认为，有必要实施顾问培训和操作自动化。北美和西欧90%以上的受访者强调顾问培训，而在东欧，所有的受访银行都认为应该优先发展自动化。

　　同时，一半的银行很有可能增加分支行的数量。

　　调查结果突出表明正在发生的巨大变革。为了提高销售收入、降低成本，银行大量投资分支机构，对其员工进行顾问培训，实施操作自动化，扩大网络系统，并开发销售和服务远程渠道以提高客户满意度。

　　这些措施反映了目前提高销售、降低成本的解决方案，但如果策划和执行不力，它们也会带来意想不到的后果。下一节将对此进行说明。

　　实现目标的障碍

　　从理想到现实要跨越很大的障碍，银行自己发起的项目会产生许多难题，其中一些已经被银行所认识到。

　　主动顾问型服务能赚钱吗？

　　客户服务自动化的成功实施导致了一个著名的悖论：分支行员工有了更多的时间与客户交流，但交流机会却减少了。

　　况且，上门的客户并不是期望的类型。研究表明，盈利客户比低利润客户更迅速地转向新渠道，而后者客户更偏好分支行。2004年Forrester研究发现，西欧五个最大国家的分支行客户年龄偏大，收入较低，主要进行日常交易，但这一部分的客户来访也不如过去频繁了。

　　主动销售的状况符合去年的分析，但仍有一些重要问题尚未解决。

　　■能否在节约成本的情况下培训、配置顾问？需要多少钱才能培训一个同时擅长客户关系和产品技能的顾问？这些顾问要和其他渠道竞争，例如，在互联网上模拟抵押贷款比约见顾问更为方便。银行因此需要为顾问配备更新的工具和培训，使其比远程渠道创造更大的价值。

　　■顾问型销售能否为分支行赢回上层客户？对大批零售客户进行咨询是不可能的，只能把目标集中在上层客户。但是他们会对分支行的“咨询”服务感兴趣吗？

　　■能不能打动客户而不疏远他们？如果打电话加强联络，又常常引起客户的厌烦。下一节将进一步讨论给客户打电话的影响。

　　远程渠道能有效地推动销售吗？

　　远程销售的增长主要是由远程渠道发起的主动营销活动推动的，如电子邮件或电话中心给客户的电话(见图4)。

　　但这些努力的结果往往令人失望：即便是成熟完善的营销方案也会被客户拒绝或者忽略，因为他们几乎每天都会被这样的促销活动轰炸一遍。

　　尽管如此，图5，71%被调查的银行还是计划使用电话咨询的方式来增加其对现有客户的产品销售，而56%计划增强电子邮件的攻势。另外，30%的受访银行打算在营销活动的不同节点使用多渠道销售。

　　多渠道市场营销往往很难协调。大多数情况下，即便其他渠道提供一些支持，营销活动还是由某一渠道或/和业务部门单独发起的，通常会产生如下问题：

　　■渠道间的合作不够，不能共享客户信息

　　■难以预料和管理分支机构营销活动的影响力

　　■无法估量或深刻理解结果以改善操作

　　除了很强的协调能力，多渠道营销还需要精心构思，否则容易偏离正确目标，只造成对客户的骚扰。

　　另一项风险是渠道间愈演愈烈的竞争。

　　多渠道销售的收入该如何分配？谁能做诸如折扣之类的商业决策？渠道管理、以及每个员工清晰、恰当的业绩驱动因素都是至关重要的。

　　缺少协调多渠道营销的工具

　　■33%的被调查银行拥有有效的多渠道共同客户档案。

　　■设计商业营销时，30%的被调查银行在不同时期都能很好地处理多渠道操作。

　　■43%　的被调查银行有永久性的反馈流程，用以检验营销活动期间渠道间的合作效率。

　　能否满足客户对多渠道的期望？

　　一旦客户根据银行的全球经验来评价银行，而不管其采用什么渠道，银行就会发现实施优质的跨渠道服务越发困难。尽管银行已经承诺–有时只是暗示–客户可以选择他们喜欢的渠道，但事实上，银行限制了他们的选择。银行通过抬高柜台服务价格、自动将电话转到呼叫中心、促销包括网上银行的服务包等手段，促使客户采用远程渠道。

　　银行十分欣赏这一转变，但顾客们是怎么想的？更多地运用远程渠道并不一定带来更好的客户满意度，银行也不能指望事事顺利：客户对多渠道的满意度取决于看似简单、实际很难达到的要求，如图6所示。

　　客户希望通过多渠道获得“一次询问解决问题”的服务，比如要求分支行员工回答关于网上账户的问题，这就需要多渠道集成的客户档案。如图7所示，只有33%的受访银行拥有这样的档案。在西欧，50%的银行拥有多渠道共享档案。

　　我们当前的结论是，如果不配备一些最基本的但是昂贵的基础设施，银行很难满足客户的期望。

　　能否通过电子渠道改善客户关系？

　　以往客户根据和分支行经理、顾问甚至出纳的关系好坏来评价银行。随着远程渠道的出现，这些关系逐渐减弱或消失了。与之相反，衡量标准变得实用起来：跨渠道服务的便利性和有效性，产品业绩和定价。

　　随着电子渠道的形成，零售银行弱化了针对直销银行和专门性银行的防线。银行不能通过电子手段轻易建立或保持和客户的密切关系。即使客户觉得电子渠道非常便利，这种新型关系也比不上和银行员工的人性化接触，不管是面对面的还是通过电话联络。

　　最后，由于服务和销售的分离，需要新的销售模式

　　面对激烈的竞争、开发便捷服务和削减成本的需要，银行强行将服务和销售相分离。这些压力并没有减轻，而银行将更加依赖远程渠道，将分支行集中在主动销售上。然而，这种依赖产生了消极影响。

　　■主动顾问型销售只针对最有价值的客户，而不是对所有人都有益。

　　■大规模市场营销与其说是促进新业务，不如说是对客户的骚扰。

　　■由于银行没有设立对优质多渠道服务的基本要求，客户满意度和关系都将受损。

　　由于客户不会回到分支行服务模式，银行不得不调整销售模式以适应新的现实，从而创造新型的客户关系模型。

    如何不使客户疏远？

　　零售银行为了努力扩大销售量，赢回越来越多分支行流失的有价值的客户，增加了主动出击的营销方式，以补充单一的引导型销售策略。受到先行者成功经验的鼓舞，银行和零售商、航空公司、出版商、保险公司和其他行业一起，向各家各户直接发送大量邮件，呼叫中心也积极地推销信用卡、消费贷款以及其他产品。

　　然而，人们注意力保持的时间越来越短，邮件被直接扔进垃圾箱，这种对私人空间的侵犯越来越令人反感。反馈率下降了，而每个客户的联络和销售成本上升了。由于营销效率低下，银行自然限制使用这样的策略，然而由此造成的不愉快经历给客户对银行的信任和关系带来长期的损害。　　因此，零售银行需要更可靠的营销手段和更明智的销售方法。

　　被动营销　(ICM)　是指仅在客户主动联络银行时向其推销产品或服务，并给其作出反应的机会。和单纯宣传产品不同，它考虑到联络发生的背景及顾客的倾向，采用先进的方法来决定给予特定客户最适合的产品，包括内部联系时的实际内容以及客户的购买倾向。

　　报告所附的凯捷分析指出，ICM越来越受到国际领先零售银行的欢迎。由于对客户背景十分关注，即便只使用基于客户基本信息和预设业务规则的简单方法，被动营销也常常获得30%说服率。

　　利用较复杂的销售优化技巧，如预测模型或实时学习算法等，能将说服率提高到50%者更高，产生主动销售中闻所未闻的结果，获得良好的投资回报率。

　　我们发现，目前零售银行主要通过三个渠道进行被动销售：　呼叫中心、分支机构和网络。

　　类似地，最近的Forrester调查报告中，已经实施被动销售的呼叫中心占61%(网络渠道占49%)，还有25%的呼叫中心(30%的网站)计划在一年之内开始实施(参见Forrester Research，“被动销售成为主流”2005年9月)。

　　然而，受访银行中只有10%在客户最常使用的渠道中采用被动销售：ATM或自助银行。这个局面很快将得到改善：在所有的受访银行中，47%认为他们“非常可能”，而40%认为至少“有可能”在未来几年内为ATM机增添个人化的信息和商业促销手段。

　　银行正逐渐认识到多渠道体系的真正潜力，并学会如何运用客户需求和先进的销售优化技术，我们也期待着未来多渠道被动销售模式的迅猛发展。

　　新型客户关系模型即将出现

　　面对这些问题，我们认为，银行应当围绕三个重点重新思考和确认全球销售模型。

　　继续开发有竞争力的远程销售和服务

　　银行不能回到单一渠道的时代。为了应付竞争、应对客户需求，它们必须开发、新更便捷的服务。新的价值主张应针对不同的细分客户群而设计。银行需要将产品和服务、销售和服务流程捆绑起来，为特定的客户群提供独特、连贯的跨渠道体验。

　　从技术角度来说，这要求通过共享的渠道和生产部门为不同的客户群提供独特的体验。可以通过以下技术来实现：

　　■单个客户档案，包含有关客户背景和类别的所有相关和最新的信息。

　　■“价值主张引擎”，以执行银行针对每个客户的类别和背景设定的销售和服务规则。

　　■以服务为导向的架构，使得引擎通过协调客户定服务控制流程。

　　有针对性地策划主动营销，同时利用客户对银行的联络

　　大规模主动营销活动有其固有的缺点，会对客户形成干扰，但设定精确的范围和目标是有效途径。其范围应局限于具有事先设定的特征、会对营销产生兴趣的客户，而且有限定范围营销更便于跨渠道操作。

　　同样，银行应建立反馈流程以检验选择结果、提高活动质量，如修订邮寄名单，或在上门拜访之前评估邮递的效果，其目的在于不断改善每次行动总结出的客户需求，为今后的大规模活动做准备。

　　同时，银行应提高对客户状况的反应能力。如前所说，一些银行已经成功运用了被动销售。

　　关键成功因素包括：

　　■重点关注能够成功实施和管理的具体客户和状况

　　■集成跨渠道的横向客户信息　(基于单个多渠道客户档案)，银行就可以在客户向分支行询问信息后，在网上向其推销信贷服务。

　　■向呼叫中心人员培训如何回复询问。

　　■采用必要的流程，如将特定客户打入的电话转给顾问，而不是呼叫中心。

　　调整分支行以开展关键客户服务，改善客户关系

　　我们注意到客户越来越少地光顾分支行，这一趋势还将继续下去。尽管如此，分支行依然是银行的重要资产，为客户提供现金账户开户、进行复杂投资、申请抵押贷款、提取款项等服务场所。

　　银行该如何最大程度地利用这些人与人的接触？我们找到三个关键成功因素：

　　■银行不应错过的机遇包括：

　　-培训员工，使其熟练处理这些业务

　　-使用监督系统(如为员工设定整套指标和清晰的目标)以鼓励规范的行为。

　　■其他渠道应分享客户信息，以帮助分支行预见或发现销售机遇。例如，客户上银行网站或致电呼叫中心查询抵押贷款利率时，应提醒分支行。

　　■银行应该根据分支行的新职能对其重新配置，通常是通过缩小规模。

　　除了抓住这些销售机遇，银行还可以创造更多的产品和服务，为分支行吸引客户，增加价值。银行可以为盈利客户设计包含特别项目、需要在分支行实现的销售包，以取代仅靠远程渠道就能实现的服务包，例如提供对客户非常有帮助的咨询机会，讨论客户感兴趣的问题。

　　结论

　　在多渠道销售出现以前，银行和客户依靠分支行发生联系，实现销售和服务。而今天，客户接受的是互联网、电话和ATM机的服务。在不久的将来，移动银行的产生将加强远程渠道发展趋势。银行将比以往都更需要集成的客户档案和服务为导向的架构，以提供多渠道服务。

　　银行将改进其销售模式，以适应新的服务模式。尽管由于缺乏人与人的互动销售难度很大，银行还是可以采取以下步骤，逐步利用多渠道体系：

　　■继续开发具有竞争力的远程销售(尤其是网上销售)和服务手段

　　■精心策划针对性强的主动营销活动，注意收集反馈，并加强被动销售

　　■调整分支行以开展关键客户服务，改善客户关系

　　银行若能有效地实施以上方法，便能迅速取得多渠道业务的成功，并在提供咨询和销售金融产品的同时遵守日益严格的法律法规。

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